una guida ai team role

U NA G U I DA AI T EAM R O LE Come aumentare la propria efficacia e quella del team

Kevin Carson Max Isaac (Traduzione a cura di Nicola Naddi)

3Circle Partners La 3Circle Partners è una società di consulenza che lavora con aziende che cercano di accrescere il proprio valore spingendo per una performance migliore e/o massimizzando i propri investimenti in programmi di miglioramento. Il nostro approccio personalizzato contribuisce ad accelerare il rendimento delle organizzazioni complesse attraverso una forte leadership strategica, solidi processi interni disegnati e sviluppati per raggiungere l’eccellenza esecutiva e interazioni efficienti.

Riconoscimenti Grazie al prof. Meredith Belbin per il suo supporto nel corso degli anni e per averci consentito di citare il suo materiale. Grazie anche a Sue Reynard e Carole Johnson per il loro prezioso apporto alla realizzazione di questo libro. ©2005 3Circle Partners. Tutti i diritti sono riservati a norma di legge e delle convenzioni internazionali. La riproduzione totale o parziale di questo libro è vietata tranne se autorizzata con permesso scritto da parte degli autori.

ISBN 978-0-9784117-2-5

Stampato da 3Circle Partners negli U.S.A. www.improvingteams.com +1-877-333-3606 o +1-416-483-7380 (U.S.A.) o +39/02/47921667 (Italia)

Indice Introduzione ..........................................................................1 Capitolo 1 Il percorso di ricerca di Belbin: la scoperta dei team role ..................................................5 Fase 1: I team con un alto quoziente intellettivo..................................................................................5 Fase 2: I team con personalità simili.............................................................................................6 Fase 3: Come trovare il giusto equilibrio....................................................................................7 Validazione del modello Belbin.....................................12 Capitolo 2 Le applicazioni della ricerca di Belbin ....15 Come analizzare un profilo Belbin sui team role..........15 Le applicazioni per il team ......................................................18 I ruoli necessari nelle varie fasi di un progetto.......................................................................19 “Balance & Imbalance”: capire il concetto di team bilanciato................................................................20 Le applicazioni per il singolo .................................................28 La conoscenza del modello Belbin fa davvero la differenza? .........................................................................32 Conclusione ...................................................................................37 APPENDICE 1: Guida rapida ai Team Role ...............39 Plant ..................................................................................................40 Monitor Evaluator.......................................................................42 Specialist .........................................................................................44 Shaper..............................................................................................46 Implementer..................................................................................48 Completer Finisher.....................................................................50 Resource Investigator................................................................52 Team Worker ................................................................................55 Coordinator....................................................................................57

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Indice

APPENDICE 2: Saper leggere un rapporto Belbin..61 Pagina 1: La sintesi complessiva ..........................................62 Pagina 2: I grafici a torta .........................................................64 Pagina 3: I propri punteggi relativi all’Auto-percezione.....................................................................66 Pagina 4: Quanto un ruolo è giocato positivamente o negativamente...........................................68 Pagina 5: Il rapporto generale...............................................70 Pagina 6: Le risposte degli Osservatori.............................72

Introduzione Irene, Carlo, Sandra e Ruggero sono stati individuati per far parte di un cosiddetto “team di sviluppo prodotti e servizi” incaricato di predisporre un nuovo sistema ipotecario per la banca in cui lavorano. Irene, in quanto senior manager, ricopre la posizione di team leader e ha selezionato gli altri membri del team. Ha scelto Carlo perché è un grande esperto di ipoteche, Sandra perché è una funzionaria esperta di prestiti e Ruggero perché è stato coinvolto in passato in diversi progetti di sviluppo prodotti e servizi. Tutto va per il meglio per circa un mese. Il team ha discussioni partecipate ed efficaci in merito alla definizione degli obiettivi e si incontra in riunioni molto produttive con i propri clienti per identificarne i bisogni più critici. Tuttavia, col passare del tempo le cose cominciano ad andare storte. Irene, Carlo e Ruggero sviluppano parecchi potenziali prodotti e servizi, ma sembrano non essere in grado di finalizzarne. Continuano a escogitare sempre più opzioni e varianti da aggiungere al nuovo sistema ipotecario. Sandra, al contrario, vede che il tempo sta inesorabilmente sfuggendo di mano al team, ma non se la sente di prendere posizione nei confronti dei compagni di team per far rispettare le scadenze. Se la tua azienda è come questa banca, allora la selezione dei membri di un team è un processo direttamente gestito da un manager o un executive. E come Irene, i manager o gli executive

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della tua azienda selezionano i membri di un team basandosi su criteri comuni quali l’expertise tecnica, l’essere in possesso di competenze o conoscenze rilevanti per il progetto che il team dovrà portare avanti, la disponibilità, un proprio interesse personale nel progetto e nei risultati che ne scaturiranno, la posizione ricoperta in azienda. Ma questo è veramente il migliore approccio? Avrai probabilmente visto dei team come questo: team che performano molto bene per un po’ di tempo ma che poi si ritrovano ad essere impantanati - o altri che sembra che non riusciranno mai a uscire dalla fase di design di un progetto. Il fallimento di molti team rende evidente che forse dovremmo considerare se altri sono i criteri fondamentali di selezione dei membri di un team; forse, abbiamo bisogno di prendere in considerazione se un dato raggruppamento di individui lavorerà bene insieme. In realtà, è proprio questo l’approccio che davvero fornisce una corretta guida per capire ciò che rende un team efficace. Lo studio sulla composizione dei team è cominciato negli settanta quando Meredith Belbin, un ricercatore inglese, ha speso nove anni della propria vita a studiare intensamente i fattori che rendono i team efficaci o inefficaci. Il risultato di questa ricerca è costituito dalla sua teoria, di tutto rilievo, sui cosiddetti “team role”. Tale teoria spiega che è il giusto mix di diverse attitudini e tendenze comportamentali all’interno del team che costituisce il fattore determinante dell’efficacia di un team. Nei loro esperimenti, Belbin ed i suoi colleghi furono in grado di predirre accuratamente quali team di executive avrebbero ottenuto risultati positivi in simulazioni di management e quali invece avrebbero vacillato. Le risultanze di tale ricerca sono state da allora applicate in tutto il mondo a situazioni di business reali.

Introduzione

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Il risultato fondamentale della ricerca di Belbin è che i criteri che la sua ricerca ha evidenziato essere cruciali per il successo di un team hanno poco, se non addirittura niente, a che vedere con i criteri standard di selezione di un team che abbiamo visto all’inizio di questa introduzione. Ancora più significativamente, mentre i criteri che sono diffusamente in uso hanno scarsa o nulla correlazione col successo di un team, la teoria dei team role di Belbin ha un’elevata capacità predittiva. E presenta pure la caratteristica di essere relativamente semplice da implementare nel mondo reale. In questa prima parte del testo, ricapitoleremo rapidamente la ricerca di Belbin e poi esploreremo la sua applicazione sia a livello individuale sia di team. Vedremo anche più in profondità l’esperienza del team di Irene. Ma prima un po’ di dati di fondo.

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CAPITO LO 1 Il percorso di ricerca di Belbin: la scoperta dei Team Role La ricerca di Belbin è stata il frutto di uno sforzo congiunto fra l’università di Cambridge e l’Henley College. L’Henley College aveva un’esperienza largamente fallimentare nella formazione di team che avessero abitualmente successo nelle simulazioni di business svolte durante i seminari rivolti alla formazione degli executive. Il College, allora, decise di contattare Meredith Belbin e incaricarlo di intraprendere uno studio che permettesse di capire perché alcuni team erano di maggiore successo rispetto ad altri. Lungo il corso di nove anni, Belbin studiò i partecipanti dei corsi e master di management dell’Henley College che venivano messi insieme in piccoli team per competere l’uno con l’altro in simulazioni di management.

Fase 1: I team con un alto quoziente intellettivo Una prima ipotesi fu che il successo di questi team potesse essere strettamente correlato all’eccellenza individuale dei vari membri del team (cioè, che i team con a bordo le persone più intelligenti potessero risultare i vincenti). Come conseguenza logica di questa ipotesi, Belbin somministrò ai partecipanti dei test standard per la misurazione del quoziente intellettivo. Basandosi sulle informazioni in suo possesso relativamente a tutte le persone che seguivano i corsi e i master, Belbin mise intenzionalmente negli

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stessi team coloro che avevano i punteggi più elevati (soprannominati “Apollo” team a seguito del programma spaziale americano di successo di quegli anni). Magari non sarà una sorpresa sapere che quando i risultati delle simulazioni vennero resi noti, i cosiddetti team “Apollo” risultarono nella grande maggioranza dei casi essere fra gli ultimi o persino proprio ultimi! Erano team difficili da gestire, team inclini a discussioni distruttive e irrisolvibili, e spesso più competitivi internamente che collaborativi. In molti casi, le azioni di un membro del team minavano volontariamente o involontariamente quelle di un altro membro. C’era comunque qualche team “Apollo” di successo. Come tutti gli altri team “Apollo”, anche i membri di questi team “Apollo” erano molto intelligenti, ma i membri di questi team “Apollo” di successo avevano la tendenza ad essere meno assertivi e presentavano al loro interno un chairman dinamico (oggigiorno, diremmo un team leader) che era in grado di valorizzare i talenti dei membri del team e di neutralizzare qualsiasi tendenza dei vari membri del team a starsene in disparte ed essere passivi. In aggiunta a ciò, i team “Apollo” di successo avevano conversazioni esplicite riguardo a come compensare il fatto di essere un gruppo così uniformemente caratterizzato da un elevato grado intellettivo. Con questi fattori e strategie in campo, riuscirono a sviluppare ed eseguire piani d’azione efficaci senza scadere in diatribe interne senza fine.

Fase 2: I team con personalità simili Le rare eccezioni di successo relative agli “Apollo” team divennero la base per un allontanamento dalle ipotesi fondate unicamente sul quoziente intellettivo verso ipotesi che incorporassero ele-

1: Il percorso di ricerca di Belbin

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menti di carattere di tipo più comportamentale. Pertanto, come ulteriore passaggio della sua ricerca, Belbin somministrò dei test di personalità in aggiunta ai test sul quoziente intellettivo. Formò dei cosiddetti “team puri” in cui tutti i membri di questi team presentassero personalità simili per vedere se c’erano particolari vantaggi di team con certi profili di personalità. Se da un lato, c’erano lievi differenze di livelli performance fra i vari “team puri”, dall’altro nessuno di questi si dimostrava essere universalmente efficace. Piuttosto, i loro tratti comuni di personalità li rendevano ben attrezzati per alcuni tipi di compiti ma inadatti per altri. Ciò significava che durante le varie simulazioni di management che potevano svolgere in una data giornata, ogni “team puro” prima o poi presentava dei punti deboli, e complessivamente questi team erano attestati su dei livelli di performance meno che ottimali.

Fase 3: Come trovare il giusto equilibrio A questo punto, l’attenzione della ricerca di Belbin si concentrò su cercare di ottenere dei team equilibrati che potessero combinare le migliori caratteristiche dei vari “team puri” senza però presentare i loro inevitabili difetti in situazioni e attività specifiche. Qui la sfida era data dalla capacità di isolare quelle caratteristiche che costituivano contributi significativi per raggiungere una migliore performance. Dal momento che i risultati dei team erano misurabili e la composizione dei membri del team era nota in base ai punteggi dei test di personalità, d’intelligenza e anche di altri test, i ricercatori erano in grado di analizzare quali combinazioni erano presenti nei team di successo e assenti nei team che fallivano. Con il progredire della ricerca, Belbin e il suo team svilupparono un model-

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lo costituito da nove diversi “team role”, ovvero abilità che si dimostravano essere utili per la performance di un team. Ecco qui una breve sintesi relativa a ciò che Belbin scoprì riguardo ai team role. Una delle prime caratteristiche che emerse nel corso della ricerca era la creatività, che si espletava in due distinti tipi di persone: • gli individui caratterizzati da un’elevata creatività vennero definiti da Belbin “Plant” in quanto Belbin li “piantò” intenzionalmente nei team. Quando a queste persone veniva data l’opportunità di essere creativi da parte del team, la performance del team migliorava in modo consistente. Nei casi in cui, invece, il Plant veniva messo a tacere o non tenuto in conto, il team non riusciva a utilizzare il potere della sua creatività; • una seconda categoria associata alla capacità di generare nuove idee è quella del “Resource Investigator”. La differenza è che mentre il Plant si affida alla sua propria capacità interna di pensare per arrivare a generare idee, il Resource Investigator si confronta con altre persone (spesso al di fuori del proprio team) per rastrellare nuove idee o scoprire opportunità che il team potrebbe incorporare nelle proprie strategie e azioni. Il fatto che un team sia in grado o meno di catturare le idee fornite dai Plant o dai Resource Investigator sembra dipendere da come il team viene gestito dal suo leader o dal chairperson. Di nuovo, Belbin ha trovato che questo ruolo può essere ricoperto da due differenti tipi di persone a causa di due diverse ragioni: • i chairmen di maggiore successo risultavano avere uno specifico insieme di caratteristiche che più avanti nel corso della ricerca sono state incarnate in un ruolo chiamato “Coordinator”. Queste persone sono fiduciose e acco-

1: Il percorso di ricerca di Belbin

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glienti nei confronti degli altri, autorevoli, impegnati a raggiungere gli obiettivi, e calme in situazioni di crisi. Questi tratti permettono ai Coordinator di guidare e facilitare i gruppi in maniera efficace, così come gli permettono di assegnare i vari compiti all’interno di un team alle persone più adatte; • un’altro ruolo che emergeva durante questa fase della ricerca, quello del “Monitor Evaluator”, si dimostrava essere di vitale importanza per il successo di un team. Le persone con questa capacità sono riflessive e assolutamente immuni nei confronti di qualsiasi forma contagiosa di entusiasmo. Preferiscono riflettere attentamente e scrupolosamente prima di pervenire a una decisione. Spesso, sono gli unici che sono in grado di tenere testa a un Plant. Il Monitor Evaluator è in grado di svelare eventuali pecche nascoste in una tesi, ciò consentendogli di convincere i Plant a cambiare opinione. Un altro ruolo chiave che emergeva era costituito da chi assicurava che le cose venissero fatte. L’”Implementer” è pratico, realistico e pieno di abnegazione; garantisce che tutti i compiti necessari siano eseguiti. Gli Implementer sono disciplinati, ordinati e abili pianificatori. La loro presenza in un team assicura che le decisioni prese vengano tradotte in risultati. Un’altro stile di leadership che Belbin identificò una volta che la sua ricerca divenne più diffusamente conosciuta è quello denominato “Shaper”, un ruolo che per molti versi può essere considerato l’opposto del collaborativo Coordinator. Gli Shaper sono diretti, polemici, sfidanti e inclini alla provocazione, seppure complessivamente bonari, e sembrano addirittura gradire situazioni di conflitto. Gli Shaper sono visti come la cura migliore per team apatici ma possono essere una sorta di forza distruttiva in team complessivamente armonici.

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La presenza in un team di personalità e stili nettamente differenti porta inevitabilmente a conflitti interpersonali, in alcuni casi così estremi che due membri possono sviluppare, a causa della loro opposta diversità, “relazioni tossiche” e risultano, quindi, non essere in grado di lavorare insieme. In altri casi, alcuni individui vengono trascurati o esclusi. L’antidoto per queste situazioni tossiche risiede in un ruolo chiamato “Team Worker”, cioè il ruolo di chi è spesso in grado di intervenire al momento giusto per ristabilire equilibrio nel team. I Team Worker sono abili dal punto di vista relazionale e diplomatico, e non sono dominanti. Hanno una specie di effetto lubrificante sui team, mantenendo alto il morale e buone relazioni all’interno del team. Due ultimi ruoli che emersero nella ricerca sono: • il “Completer Finisher”: orientata naturalmente al dettaglio, questa persona ha il desiderio di vedere che le cose vengano portate a compimento. Garantiscono sia che i compiti vengano portati a termine sia che vengano portati a termine secondo standard di qualità. • lo “Specialist”: se da un lato non costituiva un fattore significativo nelle simulazioni di management, il ruolo dello Specialist era, invece, di importanza critica nel momento in cui Belbin cominciò ad applicare la sua teoria in situazioni reali. In tali situazioni, c’è spesso il bisogno di conoscenze specialistiche ed elevate, senza le quali il team sarebbe certamente destinato a fallire. Per temperamento, lo Specialist persegue senza tregua la ricerca di maggiore conoscenze nel suo campo di interesse e applicazione ristretto fino a quando non è in grado di padroneggiarlo completamente. Le descrizioni di questi nove ruoli sono sintetizzate nella scheda 1.A (pagina seguente). In aggiunta, c’è una guida rapida a tutti e nove i ruoli nell’appendice 1.

1: Il percorso di ricerca di Belbin

Scheda 1.A: Sintesi dei Team Role

Team Role

Contribuzione

Plant (PL)

Creativo, geniale, non ortodosso. Risolve problemi difficili.

Resource Investigator (RI)

Espansivo, entusiasta, comunicativo. Esplora opportunità. Sviluppa contatti.

Coordinator (CO)

Saggio, calmo e sicuro di sé, abile facilitatore. Chiarisce gli obiettivi, promuove il processo decisionale, sa delegare.

Shaper (SH)

Sfidante, dinamico, mette pressione. Ha la determinazione e il coraggio per superare gli ostacoli.

Monitor / Evaluator (ME)

Ponderato, strategico, perspicace. Considera tutte le diverse opzioni. Valuta accuratamente.

Team Worker (TW)

Collaborativo, mite, percettivo e diplomatico. Ascolta, plasma, previene le tensioni, calma le acque.

Implementer (IMP)

Disciplinato, affidabile, cauto, prudente ed efficiente. Traduce le idee in azioni pratiche.

Completer / Finisher (CF)

Meticoloso, coscenzioso, puntuale. Ricerca gli errori e le omissioni.

Specialist (SP)

Focalizzato, sa organizzarsi bene da solo ed è molto dedito al lavoro. Fornisce conoscenze e capacità specifiche in quantità elevata.

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Team Role e Team Size La teoria di Belbin NON implica che un team deve essere composto da nove membri, ognuno dei quali deve giocare un ruolo diverso. Infatti, la maggioranza di noi è capace di essere efficace in più di un solo ruolo. Per semplicità, supponiamo che una persona possa giocare molto bene tre dei nove ruoli (una capacità, questa, che non è del tutto insolita). Sarebbe allora teoricamente possibile aver un team equilibrato con solo tre membri. Tuttavia, in pratica, la dimensione ottimale di un team è fra cinque e sette membri. Con meno di cinque membri, è probabile che un team presenti dei team role vacanti. Con più di sette membri, i nove team role sono generalmente tutti coperti, ma è altrettanto comune che ci sia un’eccedenza di alcuni team role. (Tratteremo i problemi associati con la mancanza o eccedenza – “voids & surpluses” - di team role all’interno di un team in maggiori dettagli nel Capitolo 2.) Inoltre, nei team che hanno più di sette membri, il senso del team tende a spezzarsi. Spesso, quando un team raggiunge una dimensione attorno alle dieci persone, “dei circoli interni più ristretti” tendono a formarsi, dal momento che i membri del team vanno a gravitare naturalmente verso un dimensione più funzionale.

Validazione del modello Belbin La dimostrazione di una teoria è data dalla sua affidabilità e capacità predittiva. La teoria di Belbin, in base alla quale viene sostenuto che un team composto in modo equilibrato in termini di team role generalmente supererà un team non equilibrato, fu testata in molteplici ripetizioni delle simulazioni di management. I risultati di due serie di esperimenti di validazione —il primo nel 1976 e il secondo nel 1979 — sono mostrati nei grafici della pagina seguente.

1: Il percorso di ricerca di Belbin

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Figura 1.1: Risultati della ricerca di Belbin Graduatoria dei team effettiva e prevista Esperimento di validazione del 1976 – Belbin determinò la composizione dei team 1 Graduatoria effettiva

2 3

LEGENDA Numero di team in competizione nelle tre sessioni di validazione del 1976

4 5

Sessione 2 – 6 team

6

Sessione 3 – 8 team

Sessione 1 – 8 team

7 8 9

8

7

6

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Graduatoria prevista da Belbin © e-interplace Belbin Associates UK 2001 Utilizzato con autorizzazione

Graduatoria dei team effettiva e prevista

Esperimento di validazione del 1979 – L’Henley College determinò la composizione dei team

Graduatoria effettiva

1 2 3 4 5

LEGENDA Numero di team in competizione nelle tre sessioni di validazione del 1979 Sessione 1 – 7 team Sessione 2 – 5 team Sessione 3 – 6 team

6 7 8

7

6

5

4

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2

1

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Graduatoria prevista da Belbin © e-interplace Belbin Associates UK 2001 Utilizzato con autorizzazione

Belbin fece i pronostici dopo aver lui stesso selezionato i team basandosi sui risultati della sua ricerca, mentre nel 1979, fece le sue previsioni dopo che i team erano stati selezionati da altri. Come si può vedere, le previsioni di Belbin furono notevolmente accurate. Non c’è una correlazione perfetta fra le previsioni di Belbin ed i risultati effettivi in nessuno dei due esperimenti, ma nella maggioranza dei casi, i team si classificarono entro una o al massimo due posizioni rispetto al pronostico di Belbin. Inoltre,

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nei casi di discrepanza, evidenze aneddotiche raccolte con interviste indicano che mentre alcuni team erano equilibrati “sulla carta”, non lo erano poi in pratica. Uno dei ruoli critici che un membro avrebbe dovuto giocare in realtà non fu da costui/costei giocato, od a causa di come il team stesso si era organizzato o perché il membro in questione decise di contribuire in qualche altro modo. La teoria dei team role di Belbin fornisce alle aziende una capacità predittiva (e quindi una capacità di controllo) sull’efficacia dei propri team molto più elevata rispetto a quanto sia possibile fare con altri metodi. Tali risultati hanno determinato la posizione di leadership a livello mondiale di Belbin nell’ambito della ricerca scientifica comportamentale.

CAPITO LO 2 Le applicazioni della ricerca di Belbin Poiché la ricerca di Belbin si è focalizzata sui team, la nostra principale applicazione della sua teoria risiederà a questo livello. Tuttavia, riteniamo che le scoperte e le idee di Belbin se, da una lato, aiutano le persone a contribuire al meglio all’interno di un team, hanno, dall’altro, anche profonde implicazioni per quanto attiene il loro lavoro quotidiano. Pertanto, divideremo in due parti gli argomenti di tipo applicativo: il team e l’individuo. Affronteremo prima la parte dedicata a come analizzare i punti di forza dei team role a livello di singoli membri di un team e poi come i team e i propri membri possono applicare le informazioni scaturite da tale analisi.

Come analizzare un profilo Belbin sui team role La valutazione relativa a punti di forza e di debolezza di un team inizia con l’analisi individuale che ogni membro di un team fa dei propri team role. Tale analisi scaturisce dalla combinazione dell’auto-valutazione che ogni singolo membro del team fa dei propri comportamenti legati ai nove team role con le valutazioni che ne fanno altre persone. Ogni membro del team risponde a un questionario che gli chiede come affronta una serie di situazioni diverse; da quattro a sei altre persone (denominate da Belbin Osservatori) valutano quello stesso membro relativamente a quali comportamenti loro vedono che tale persona manifesta sul luogo di

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lavoro. Un programma di software analizza i risultati e genera un rapporto che mostra la graduatoria dei team role espressi dalla persona in questione. La figure 2.1 mostra un esempio di rapporto. Figura 2.1: Profilo Belbin sui team role Team role in ordine di graduatoria 1

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Auto-percezione

ME

CF

IMP

SH

SP

CO

PL

RI

TW

Osservatore n°1 Osservatore n°2

ME CF

CF IMP

PL PL

IMP ME

CO CO

SP SP

TW SH

RI TW

SH RI

PL

Osservatore n°3

CF

SP SP

ME

TW SH

RI

TW

IMP CO

SH

CF

ME PL

CO

Osservatore n°4

IMP

RI

Graduatoria complessiva

CF

ME

PL

IMP

SP

CO

SH

TW

RI

Le risposte dell’Auto-percezione mostrano che questa persona pensa di essere un forte Monitor Evaluator (ME). Soltanto uno dei quattro Osservatori ha pure valutato che questa persona possiede elevate capacità come ME; un altro Osservatore ha comunque valutato che tale persona presenta tali qualità in maniera piuttosto spiccata tanto che alla fine questo team role risulta occupare la seconda posizione nella graduatoria complessiva. Ognuno è d’accordo nel ritenere che questo individuo non mostra forti caratteristiche come Resource Investigator (tale team role occupa l’ottava o nona posizione in ogni singola graduatoria). La graduatoria complessiva di tutti i team role di questa persona è indicata nell’ultima riga (graduatoria complessiva).

La relativa distribuzione e concentrazione di team role varia da persona a persona. Abbiamo pure visto dei casi di persone che mostrano solo un team role molto forte e tutti gli altri ruoli piuttosto deboli. Si tratta di un caso insolito, ma, evidentemente, non

2: Le applicazioni della ricerca di Belbin

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impossibile. Più spesso, ci sono alcuni ruoli che una persona e i suoi Osservatori riconoscono come preminenti, altri ruoli che invece emergono come piuttosto deboli, e infine c’è un altro gruppetto di ruoli di mezzo nel quale la persona in questione non è né eccezionalmente forte né debole. Nell’esaminare la composizione dei team role, troviamo che sia spesso utile dividere i nove ruoli in tre raggruppamenti nel seguente modo: • I primi tre team role della graduatoria complessiva sono considerati per ogni persona i punti di forza o i team role preferiti. Questi sono i comportamenti che risultano essere messi in atto più facilmente o naturalmente e costituiscono ciò che uno sa far meglio. I team role preferiti per la persona mostrata nella Figura 2.1, ad esempio, sono Completer Finisher, Monitor Evaluator e Plant. • I tre ruoli di mezzo (quelli che vanno dal quattro al sei della graduatoria complessiva) sono considerati gestibili: sebbene cioè questi team role o comportamenti non risultino essere così naturali come quelli preferiti, si può spesso adempiere a questi ruoli in modo competente, specialmente se per un periodo limitato di tempo o in base a quella che è la situazione contingente. Per la persona della Figura 2.1, i ruoli di Implementer, Specialist o Coordinator normalmente non emergerebbero in modo naturale sulla base di quelle che sono le inclinazioni di questa persona, ma se la situazione dovesse richiedere questo tipo di comportamenti potrebbero venir fuori. • Gli ultimi tre ruoli sono comportamenti in cui si è deboli e sono detti ruoli meno preferiti. Richiedere a una persona di mettere in atto i comportamenti associati ai team role meno preferiti la metterebbe sotto un’elevata pressione. La persona nella Figura 2.1 incontrerebbe notevoli difficoltà se dovesse agire come uno Shaper, un Team Worker o un Resource Investigator, e probabilmente non performerebbe bene in questi ruoli.

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Occorre notare, come evidenziato in precedenza, che la suddivisione in gruppi di tre team role ciascuno deve essere verificata attentamente. Alcune persone possono, infatti, avere solo uno o due ruoli preferiti, con un numero più elevato di ruoli gestibili o meno preferiti.

L’altra faccia della medaglia: le debolezze consentite (“allowable weaknesses”) I fattori che determinano i punti di forza di una persona portano con sé delle debolezze intrinseche che è improbabile che siano cambiate nel breve o anche nel medio periodo. In particolar modo, laddove i ruoli sono pesantemente influenzati dalla personalità (per esempio, i Resource Investigator sono tipicamente delle persone molto estroverse), i tentativi di eliminare una debolezza spesso non servono altro che a distruggere il punto di forza associato a tale debolezza e hanno solo un lieve impatto positivo sulla debolezza che si vuole colpire. Pertanto, tentare di tenere a freno un RI fortemente estroverso, probabilmente sottoporrebbe questa persona ad una certa tensione nervosa e altrettanto probabilmente danneggerebbe la sua naturale capacità di essere un abile networker e di fare tutte le altre cose in cui è forte un RI. Svilupperemo maggiormente le questioni legate a come affrontare le debolezze consentite più avanti in questo capitolo.

Le applicazioni per il team La metodologia Belbin può essere usata sia proattivamente (per aiutare a comporre un team) o reattivamente (come strumento diagnostico quando sorgono dei problemi). Nella maggioranza dei casi ci sono poche possibilità per cambiare effettivamente la

2: Le applicazioni della ricerca di Belbin

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composizione di un team. In queste situazioni l’approccio di Belbin può essere estremamente efficace per determinare il giusto livello di consapevolezza rispetto agli squilibri che esistono nel team. Una volta acquisita tale consapevolezza, il team può sviluppare strategie efficaci per affrontare tali squilibri.

I ruoli necessari nelle varie fasi di un progetto I team role assumono ulteriore significato durante le varie fasi di un progetto. Ad esempio, come evidenziato nella Scheda 2.A: • gli Shaper ed i Coordinator sono particolarmente importanti quando un team lavora per determinare e sancire i bisogni dei clienti e gli obiettivi del team; • i Plant ed i Resource Investigator sono fondamentali quando occorre generare idee creative per soddisfare tali bisogni; • quando un team deve sviluppare dei piani d’azione, c’è un grande bisogno delle capacità dei Monitor Evaluator e degli Specialist; • se il successo di un team dipende dalle relazioni che riesce a stabilire esternamente al team stesso, occorre fare affidamento sui Resource Investigator ed i Team Worker; • il compito di far sì che un team sia organizzato e in carreggiata è svolto al meglio dagli Implementer e/o i Coordinator; • per assicurarsi che tutti i piani siano portati a compimento fin nel minimo dettaglio, il team necessita delle abilità dei Completer Finisher e degli Implementer.

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Scheda 2.A: L’importanza dei team role varia a seconda della fase di progetto

Bisogni

SH

CO

Idee

PL

RI

Piani d’azione

ME

SP

Contatti

RI

TW

Organizzazione

IMP

CO

Esecuzione

CF

IMP

I team che non sono consapevoli di come combaciare bisogni diversi con team role diversi, spesso se la cavano in qualche modo assegnando a chicchessia all’interno del team un qualsiasi tipo di compito. Nella migliore delle ipotesi, questo approccio è inefficiente. Nella peggiore, può comportare livelli crescenti di stress e fallimenti, dal momento che ai suoi membri è richiesto di performare compiti per i quali non sono adatti.

“Balance & Imbalance”: capire il concetto di team bilanciato Come affrontare situazioni di squilibrio nella composizione di un team è l’altra principale applicazione della teoria dei team role. Belbin ha dimostrato che team bilanciati in termini di team role alla lunga performano meglio di quelli sbilanciati. Specificatamente, ciò che è necessario è che ognuno dei nove team role sia rappresentato all’interno del team. La scheda 2.A spiega perché: mentre in un dato momento i compiti a cui deve assolvere un team non richiedono che tutti e nove i team role

2: Le applicazioni della ricerca di Belbin

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siano presenti nel team, a lungo andare c’è bisogno di ogni ruolo, dal momento che le necessità ed i compiti del team cambiano. (La possibilità di ottenere successi temporanei da parte di team sbilanciati fu avvalorata nella ricerca di Belbin dai cosiddetti “team puri” – sbilanciati - che performavano bene quando dovevano rispondere a compiti selezionati e specifici, ma che fallivano nel lungo periodo.) I team possono essere sbilanciati in due modi: • un team role potrebbe non essere rappresentato all’interno di un team (“team role void” o mancanza di un team role): la conseguenza di un team role mancante è che a un certo punto emergerà la necessità che qualcuno giochi il ruolo assente e non ci sarà nessuno che lo possa ricoprire. Le difficoltà che un team di questo tipo si troverà ad affrontare saranno facilmente pronosticabili: per esempio, se al team manca uno Shaper, potrà essere lento ad agire. Se gli manca un Plant, potrebbe non riuscire a sviluppare le migliori strategie possibili; • un team potrebbe essere sovra rappresentato in termini di team role (“team role surplus” o eccedenza di team role): pure questa situazione presenta degli inconvenienti. Questi team si troveranno spesso a fronteggiare situazioni di competizione interna dal momento che i membri che sono forti negli stessi ruoli cercheranno di superarsi l’uno con l’altro nello stesso ruolo. Ad esempio, è probabile che un team pieno di Plant sarà totalmente occupato a generare idee a spese di rivolgere anche la giusta attenzione alle questioni pratiche. I Plant tendono ad avere un significativo senso di proprietà nei confronti delle proprie idee e questo può spesso portare a una situazione di competizione delle idee che ostacola la capacità di convergere a un certo punto e la conseguente conversione delle idee in azione. Team con molti Shaper discuteranno accanitamente in merito agli

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obiettivi e scoppieranno rapidamente lotte di potere. I membri di un team con un eccedenza di un certo tipo di team role tenderanno ad essere eccessivamente accondiscendenti nei confronti di attività che si allineano con tale “team role surplus”. In un team di Plant, fare brainstorming è divertente per i membri del team, e pertanto lo continueranno a fare ben oltre ciò che sarebbe necessario per ottenere dei risultati. Questi team spesso assumono le peggiori caratteristiche del ruolo che è in eccedenza.

Come analizzare il bilanciamento di un team Al fine di stabilire se ci sono “voids” o “surpluses”, il team ha bisogno di creare una mappa che riporti le graduatorie complessive di ogni membro del team compilando una tabella come quella mostrata nella Figura 2.2. Figura 2.2 Tabella per la stesura della mappa dei team role

Thinking

Monitor Evaluator Plant Specialist

Action

Shaper Implementer Completer Finisher

People

Team Role

Coordinator Team Worker Resource Investigator

Team Member A

Team Member B

Team Member C

Team Member D

I risultati sono quindi analizzati comparando le graduatorie dei vari ruoli per tutti i membri del team. Un esempio è mostrato alla pagina seguente (Figura 2.3), unitamente alle conclusioni che se ne possono ricavare.

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2: Le applicazioni della ricerca di Belbin

Figura 2.3: Mappa dei team role Persona Persona Persona Persona Persona Persona A B C D E F

PL

7

7

2

4

9

8

ME SP

4 5

2 3

4 5

1 5

4 8

2 1

SH

3

1

1

2

7

3

IMP

8 1

4 9

9 6

8 7

2 6

5 6

6 2 9

5

8 7 3

9

5 1 3

7 9 4

CF RI TW CO

6 8

6 3

Questa “team map” mostra i risultati sintetici dei profili Belbin sui team role per un team di sei persone (dalla Persona A alla Persona F in figura). La Persona A, per esempio, ha un forte preferenza per i ruoli di Completer Finisher, Team Worker e Shaper come indicato dalle graduatorie 1, 2 e 3 nella colonna di riferimento della Persona A; questa stessa persona è invece debole come Plant, Implementer e Coordinator, come evidenziato dalle graduatorie 7, 8 e 9. Idealmente, occorrerebbe avere almeno un persona con graduatorie 1, 2 o 3 in ognuno dei nove ruoli (in modo che ogni ruolo sia rappresentato bene all’interno del team), ma allo stesso tempo non avere troppi 1, 2 e 3 per ogni singolo ruolo.

Come si può notare dalla mappa riportata qui sopra, ci sono molte persone con il ruolo di Shaper in graduatoria al posto 1, 2 e 3; ciò significa che questo team ha un’eccedenza relativamente alle capacità tipiche di questo team role. Al contrario, ci sono solo punteggi di 5 o meno nel ruolo di Resource Investigator; ciò costituisce un “vuoto”. Se lasciato fare di testa sua, questo team avrebbe probabilmente un bel pò di conflitti in qualche modo indotti dagli Shaper: continue discussioni sulla direzione da intra-

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prendere e gli obiettivi da perseguire, contese fra gli Shaper per gestire le riunioni e il team, etc. La mancanza di Resource Investigator potrebbe ugualmente porre dei problemi in quanto al team verrebbe a mancare la capacità di sapere guardare anche al suo esterno, rischiando di diventare chiuso e/o perdere la capacità di comunicare o gestire i propri contatti esterni in maniera efficace. Gli altri ruoli sembrano essere a posto, con qualche possible eccezione per il Coordinator (CO) e il Monitor Evaluator (ME), in quanto entrambi presentano eccedenze che sono al limite. La concentrazione dei ME è più problematica di quella dei CO, poiché presenta ruoli preferiti con punteggi più elevati (le graduatorie corrispondono a 1, 2 e 2 per i ME contro 3, 3 e 3 per i CO). Inoltre, il fatto che la classifica più bassa nel ruolo di ME per tutti non va oltre il 4 può causare qualche problema. Un team con un “surplus” di ME comporta la tendenza a iper-analizzare, potenzialmente ad arrivare persino a una situazione di “paralysis by analysis”. In questo team, una situazione di paralisi non è probabilmente così possibile in quanto gli Shaper diverrebbero rapidamente impazienti di raggiungere risultati.

Come affrontare situazioni di sbilanciamento di un team Soltanto circa il 10% dei team è bilanciato perfettamente (nessun vuoto, nessuna eccedenza, ogni ruolo con almeno un membro del team con un alto punteggio in graduatoria), supponendo che siano composti da sei membri scelti a caso. La buona notizia è che il restante 90% dei team che sono formati senza tenere in considerazione il bilanciamento dei team role e che presentano pertanto una qualche forma di problematica strutturale possono in quasi tutti i casi diventare efficaci. Ci sono

2: Le applicazioni della ricerca di Belbin

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solo pochi casi (approssimativamente il 5% delle volte) in cui il team è così sbilanciato che soltanto un cambiamento di alcuni suoi membri può essere il modo adeguato per ristabilire un certo equilibrio nel team. Affrontare la mancanza di un team role: determinare quale membro del team possiede il ruolo mancante fra i suoi ruoli gestibili (cioè, che sia nella sua graduatoria complessiva individuale al posto 4, 5 o 6). Dopodiché, quando ci sarà bisogno che il ruolo mancante venga giocato, questo membro del team dovrà fare un cosiddetto “team role sacrifice”; cioè, dovrà sacrificarsi a non giocare i propri ruoli preferiti a favore di tale ruolo mancante nel team. Ciò sarà sostenibile a patto che non sia richiesto che tale ruolo debba essere svolto su base continuativa. Normalmente, in un team di progetto ciò non costituisce un problema dal momento che il team si incontra con una frequenza relativamente bassa, e la persona che deve fare il “team role sacrifice” avrà ampie opportunità al di fuori di questi incontri di tornare a giocare i propri ruoli più preferiti. Un fattore chiave di successo in questa strategia è che il resto del team riconosca il bisogno di tale sacrificio e sia supportivo nei confronti del membro del team che compie il “team role sacrifice”: ad esempio, permettere a tale membro del team di ricoprire coscienziosamente il ruolo mancante prendendo in carico una parte del carico di lavoro. Affrontare l’eccedenza di un team role: le situazioni di eccedenza sono più difficili da affrontare che quelle di “vuoto”. In alcuni casi, sarà sufficiente che i membri del team con il ruolo preferito in eccedenza semplicemente riducano le occasioni per giocarlo. Ciò funzionerà soprattutto in quelle situazioni in cui i membri del team non sono fortemente coinvolti nella discussione dal punto di vista emozionale. Tuttavia, non è facile in quanto giocare i ruoli preferiti è divertente e fa star bene; di conseguenza è molto

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duro non lasciare libero sfogo ai propri ruoli preferiti. Una strategia generalmente di maggiore successo è stabilire risolutamente che solo uno o due membri giochino il team role in surplus. Sarà quindi necessario che gli altri membri del team con quel ruolo preferito evitino di giocarlo completamente e consapevolmente, spesso concentrandosi su un altro ruolo preferito o su un team role gestibile. Potrebbe essere anche utile assegnare a un membro del team che non ha come preferito il ruolo in surplus la responsabilità di monitorare l’attività del team e segnalare quando il team diventa inavvertitamente e improduttivamente indulgente nei confronti del ruolo in surplus.

Un esempio di bilanciamento in azione Al team di Irene incaricato di sviluppare un nuovo sistema ipotecario viene somministrato il questionario Belbin. Il team scopre che tre dei suoi membri — Irene, Carlo e Ruggero — hanno tutti e tre il Plant come team role preferito mentre Sandra è un forte Completer Finisher. Irene è anche un solido Resource Investigator; Carlo e Ruggero sono entrambi degli Specialist (sebbene in aree differenti, fortunatamente). Nessuno del team è forte come Shaper. Dato questo profilo complessivo, non è sorprendente che il team si sia impantanato nella fase di design, quando il surplus di Plant l’ha fatta da padrone. I tre Plant non volevano sostanzialmente trascurare la fase creativa del progetto. Questo problema era esacerbato dalla mancanza di uno Shaper, cioè dalla mancanza di qualcuno che mettesse a un certo punto un picchetto nel terreno e dicesse qual-

2: Le applicazioni della ricerca di Belbin

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cosa che spingesse a passare alla fase successiva e all’azione. Aggiungere nuovi membri al team non era un’opzione praticabile a quel punto, e quindi il team discusse altre opzioni per superare le are problematiche. Al fine di uscire dalle secche in cui questo team con troppi Plant si era arenato, Irene fece del suo meglio per agire come uno Shaper quando la situazione lo richiedeva, spingendo il team all’azione. (Non si trattava di un’impresa facile per lei perché non gradiva situazioni di conflitto che invece piacciono alla maggioranza degli Shaper.) Ruggero si focalizzò anche sui suoi punti di forza come Implementer, aiutando il team ad uscire dalla fase di design ed entrare in quella di pianificazione. Per ridurre lo stress sui membri del team a cui veniva richiesto di giocare quelli che erano i loro ruoli gestibili, il team stabilì la regola fondamentale in base alla quale veniva riconosciuto quali erano i team role che mancavano nel team e si incoraggiava tutti i membri del team a cercare di osservare di quale ruolo mancante di volta in volta ci fosse bisogno e intervenire per ricoprirlo a seconda della necessità. La situazione fronteggiata da questo team è piuttosto tipica di ciò che potresti trovare nei tuoi team. Potrà essere probabile che ci siano troppi membri forti in pochi ruoli e un numero insufficiente di persone che siano forti in altri team role. In alcuni casi, la migliore cosa da fare è cambiare alcuni membri del team in modo che tutti i ruoli siano rappresentati, ma come osservato precedentemente ciò non è sempre possibile o persino necessario. Complessivamente, la migliore strategia è ammettere quali ruoli sono mancanti e decidere chi li ricoprirà. Prima di tutto, chiede-

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re di ricoprirli a coloro che possiedono tali ruoli mancanti fra i propri team role gestibili; solo come ultimo espediente, chiedere di ricoprirli a chi ce l’ha fra i propri ruoli meno preferiti. Spesso, essere semplicemente consapevoli di avere un surplus di un team role aiuterà ad affrontare il problema della presenza di troppi membri del team che contribuiscono nello stesso modo. Avere un numero elevato di Plant, ad esempio, potrebbe non costituire un problema se esiste un piano d’azione esplicito per affrontare l’elevato livello di competitività all’interno del team che di solito si viene a creare quando c’è un’eccedenza di Plant. La nostra esperienza suggerisce che i team devono assicurarsi di vigilare attentamente sui comportamenti disfunzionali altrimenti possono insidiosamente ricomparire dal momento che le persone tendono a regredire verso i propri modelli comportamentali usuali.

Le applicazioni per il singolo Ci sono svariate applicazioni della ricerca di Belbin anche per i singoli così come per i team. Le tre principali aree d’impatto per gli individui risiedono nella capacità di autogestione o self-management: • il “role playing”: quale team role giocare in certe situazioni; • la coerenza: assicurarsi che la nostra auto-valutazione dei team role coincida con quella degli altri; • le debolezze consentite (“allowable weaknesses”): come gestire le debolezze associate ai nostri ruoli preferiti che costituiscono l’altra faccia della medaglia dei nostri team role forti.

2: Le applicazioni della ricerca di Belbin

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Il “role playing” Il “role-playing” è un esercizio situazionale condotto a livello individuale. Come abbiamo potuto notare nei ragionamenti sviluppati in precedenza nella parte dedicata alla mappa del team, ci sono certe situazioni nelle quali può essere consigliabile o addirittura essenziale per una data persona distaccarsi dai propri ruoli preferiti. In ogni caso, il suggerimento di Belbin per le singole persone è che ciò dovrebbe costituire l’eccezione piuttosto che la regola. La norma generale è quella di contribuire in base ai punti di forza (cioè dovrebbero essere generalmente ricercati i ruoli preferiti) ed evitare le aree deboli (i team role meno preferiti dovrebbero essere delegati ad altri). Il ragionamento che sta dietro questo suggerimento è che i team role preferiti di una persona sono in buona misura radicati in modelli comportamentali profondamente impressi. Se da un lato, c’è la necessità che i vari team role all’interno del team cambino nel corso del tempo e che i membri del team si avvicendino nei loro ruoli preferiti (e forse anche in quelli gestibili), dall’altra, la realtà è che in qualsiasi momento è più probabile che una persona sia di successo se è coinvolta in attività in cui sono rilevanti i suoi punti di forza e irrilevanti quelli di debolezza. Ciò che tipicamente succede quando ci disperdiamo nei nostri ruoli meno preferiti è che ci predisponiamo per un qualche insuccesso o nella migliore delle ipotesi per un bel po’ di stress e risultati mediocri. Eventuali tentativi di giocare i nostri ruoli più deboli risulta avere scarse ricadute anche sul resto del team, causando una diminuzione della fiducia e un aumento dei conflitti interpersonali. Lo stress è una sensazione d’ansia che scaturisce dall’incapacità di affrontare una data situazione. Questa definizione sembra allinearsi molto bene con ciò rappresentano i ruoli meno preferiti di Belbin. Chiedere a chi non è un Plant di essere

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creativo e fuori dagli schemi probabilmente non genererà di per sé molta creatività ma quasi certamente metterà questa persona in difficoltà e sotto un bel po’ di stress. Una volta che si conosce il proprio profilo in termini di team role, sarà nostra responsabilità ricercare attivamente tutte quelle opportunità in cui i nostri punti di forza costituiranno validi contributi e gestire la situazione in modo che non ci venga richiesto di agire in aree nelle quali siamo deboli. (La formula di base suggerita dalla ricerca di Belbin massimizza sia il contributo individuale per il successo del team sia il proprio successo personale.) Ugualmente, sarà sempre nostra responsabilità stare pronti per affrontare situazioni in cui sarà richiesto che ci spostiamo fra i vari ruoli. Nel “nostro” team incaricato di sviluppare un nuovo sistema ipotecario, ad esempio, Irene ha compreso che doveva temporaneamente abbandonare uno dei suoi ruoli preferiti, quello del Plant, al fine di consentire che il team facesse dei passi in avanti. Ruggero ha fatto la stessa cosa, focalizzandosi su ciò in cui poteva essere di contributo nel suo ruolo di Implementer e mettendo da parte le sue naturali capacità di Plant.

La Coerenza La coerenza è data da un alto livello di sovrapposizione fra come noi ci percepiamo e come gli altri ci percepiscono. Questa caratteristica è quasi universalmente presente nelle persone che sono identificate come grandi leader. E’ contenuta in parole ed espressioni comunemente utilizzate per descrivere leader ammirati quali, ad esempio, genuino, autentico, trasparente, consapevole, maturo, lineare. La coerenza è correlata ad un concetto di leadership efficace più strettamente di quanto lo possano essere le caratteristiche di uno qualsiasi dei nove team role – ciò significa che i

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team role che possiamo giocare sono meno importanti di come li sappiamo giocare in termini di consapevolezza ed abilità a sfruttare i propri punti di forza e gestire le debolezze. Possedere per una persona un elevato livello di coerenza rende facile collocarla esattamente in funzioni e compiti adatti; non c’è bisogno di indovinare. Inoltre, le persone coerenti sono generalmente viste come facili da trattare in quanto sono intellegibili e comprensibili. A livello interpersonale, la coerenza permette alle altre persone di capire chi siamo più velocemente e impedisce di offenderci involontariamente poiché la nostra vera natura è più rapidamente e consistentemente visibile. Il vantaggio di diventare più coerenti è dato dal fatto che la maggior parte del tempo sul luogo di lavoro sarà spesa in compiti per i quali siamo idonei. Ciò ci permetterà di essere brillanti più spesso e raccogliere premi e riconoscimenti. Dall’altra parte, eviteremo più frequentemente compiti per i quali non siamo tagliati, e in tal modo eviteremo incidenti di percorso che possono danneggiare la nostra carriera o la nostra reputazione.

Le debolezze consentite (“allowable weaknesses”) Che esistano dei punti deboli è ovvio; ciò che invece può essere un po’ meno ovvio è capire se una data debolezza che abbiamo è “consentita o tollerabile” (“allowable”), e allora il team o la persona stessa che ha tale punto debole dovrebbero semplicemente accettarla e trovare dei modi per neutralizzarla attraverso gli altri ruoli presenti nel team, o se invece è “intollerabile” (“disallowable”), e allora occorre trovare un modo per modificare tale comportamento inaccettabile. Saper valutare questo aspetto dipende da quale impatto la debolezza potrà avere sul team e da quali azioni compensative posso-

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no essere sviluppate. Una certa tendenza a distrarsi che accompagna la creatività del Plant può essere compensata dai punti di forza di altri team role, come, ad esempio, l’attenzione al dettaglio tipica del Completer Finisher. E’ questione di gradi: se un Plant si scorda totalmente di venire a una riunione, ciò sarà “disallowable”, ma semplicemente perdersi nei propri pensieri e distrarsi durante una riunione sarà normalmente ammissibile. Generalmente, le debolezze collegate ai team role preferiti dovrebbero essere, da un lato, accettate, e, dall’altro, gestite consapevolmente in modo che non diventino “intollerabili”. L’approccio peggiore è spesso quello di volerle neutralizzare o eliminare completamente; ciò porterebbe inesorabilmente a uccidere i fiori insieme alle erbacce. Spesso, il modo migliore per gestire una debolezza consiste nel ricercare un team role complementare in un’altra persona che controbilanci in maniera naturale tale punto debole e cercare di lavorare in modo collaborativo con questa persona affinché tale debolezza non emerga mai.

La conoscenza del modello Belbin fa davvero la differenza? Le indicazioni che si ottengono con un’analisi basata sul rapporto Belbin hanno molto spesso un effetto radicale sulle persone. A conferma di ciò, forniamo qui di seguito dei casi studio reali (i nomi delle persone e delle aziende sono stati cambiati per ragioni di privacy).

Caso n°1: Nicola Nicola era un manager di mezza età con una notevole esperienza di project management e una carriera di grande successo. Sebbene possedesse in generale delle buone capacità in termini di gestio-

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ne delle persone, aveva riscontrato che nel corso degli anni alle volte c’erano state delle situazioni sconnesse nei team di cui era stato responsabile. Di professione Nicola era ragioniere commercialista, cosa che lo obbligava ad essere molto orientato al dettaglio e molto focalizzato (tuttavia, il suo sviluppo di carriera - era diventato un manager – gli imponeva di essere molto strategico nel suo modo di pensare). I membri dei sui team qualche volta ritenevano che Nicola facesse del micromanaging in quanto cercava di occuparsi di qualsiasi cosa in modo analitico. Spesso si prendeva in carico un sacco di compiti poiché sentiva di doverlo fare in quanto era il “capo”. Allo stesso tempo, i sui team erano consapevoli che non era certo il migliore a portarli avanti con precisione, e infatti qualche volta alcuni dei compiti di cui si prendeva la responsabilità non venivano portati a termine in tempo. La percezione che Nicola aveva di se stesso era quella di un “super” Monitor Evaluator, sempre in grado di pensare in modo strategico, di considerare tutte le opzioni, di valutare in modo perspicace come il lavoro doveva essere svolto. Riteneva, inoltre, che uno dei suoi punti deboli fosse la creatività, ciò che Belbin classifica come Plant. Con sua grande sorpresa, attraverso il Belbin scoprì che le percezioni che le altre persone avevano di lui erano quasi l’esatto opposto: le risposte che infatti gli altri fornirono nel questionario di osservazione Belbin lo classificarono come un mediocre o al massimo un modesto Monitor Evaluator e invece gli attribuirono un punteggio molto alto come Plant. (Ogni altro aspetto del suo profilo Belbin presentava un generale allineamento fra la sua auto-percezione e quella degli altri; l’unica vistosa discordanza era rappresentata dalla differenza di punteggio esistente fra i team role di ME e PL.)

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Ciò costituì un momento di profonda riflessione per Nicola. E più ci rifletteva su, e più si accorgeva che le percezioni degli altri erano più accurate delle sue. Si rese conto che in realtà non era poi così capace di avere quel particolare tipo di pazienza e attenzione tipica di un buon Monitor Evaluator. E al contrario, invece, si rese conto di possedere quel naturale modo di pensare un po’ divergente e fuori dagli schemi tipico dei Plant. Nel corso dell’anno seguente, Nicola si concentrò in modo molto deliberato per sviluppare questo suo lato creativo. All’inizio, chiese persino ai membri del suo team di fargli notare quando riusciva ad essere creativo in modo da cominciare a diventare più consapevole delle sue caratteristiche di Plant. Abbinate alle sue già buone qualità di gestore di persone, alla fine i suoi veri punti di forza che emersero furono il Plant, il Resource Investigator e il Coordinator. Pertanto, Nicola se ne usciva sempre più con idee creative, non solo proponendo idee creative proprie ma anche collegandosi e costruendo su idee altrui, così come è tipico di un RI. Le sue capacità di Coordinator risultarono essere molto utili nelle fasi iniziali di un progetto, quando è fondamentale che un team venga organizzato intorno agli obiettivi che deve raggiungere. Nicola imparò inoltre che aveva bisogno di lavorare a fianco di Completer Finisher e Implementer se voleva che le cose venissero portate a termine in tempo e bene. Divenne anche esperto nel cambiare di ruolo a seconda delle circostanze: lavorando in un team che presentava un sacco di Coordinator e di Plant, Nicola si spostava persino nel suo quarto ruolo più forte, il Team Worker —con ciò rinunciando in parte a mantenere il pieno controllo della situazione a favore della possibilità di partecipare e contribuire da parte di ognuno. Col passare del tempo, Nicola si rese conto che il suo team era in grado di lavorare insieme più efficacemente rispetto a prima,

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ottenendo risultati migliori con una maggiore partecipazione e contribuzione da parte di tutti coloro che erano coinvolti. Nicola trovava inoltre che la sua giornata di lavoro era molto meno stressante. E da questo punto in poi non tornerà mai più indietro.

Caso n°2: Giulia In un certo qual modo, la storia di Giulia è l’opposto di quella di Nicola. Quando Giulia analizzò il suo Belbin, risultò che aveva un profilo molto coerente: il modo in cui percepiva se stessa era uguale a come gli altri la percepivano — e cioè come un buon Implementer. Tuttavia, c’era un piccola differenza: gli altri riconoscevano anche che le sue forti “people skills” l’avrebbero potuta far essere un buon Coordinator, ma ciò era qualcosa che Giulia non aveva mai pensato avrebbe potuto essere. I Coordinator sono spesso i leader all’interno di un gruppo, a prescindere che siano essi i leader formali o informali di tale gruppo, e posseggono un certa fiducia in se stessi che gli permette di ricoprire bene tale ruolo. Nel momento in cui Giulia poté rifletterci maggiormente, si rese conto che il suo appagamento nell’essere un Implementer stava limitando la sua carriera. Al fine di crescere professionalmente e personalmente, decise di sgomitare un po’ per cercare di essere un Coordinator. Cominciò ad essere più deliberata e assertiva nell’assicurarsi che i vari pezzi del team ingranassero bene insieme. E in poco tempo seppe fiorire in questo nuovo ruolo, assumendo via, via sempre maggiori responsabilità di leadership nel corso del tempo.

Case n°3: Pietro Pietro stava facendo una carriera fulminea nelle vendite, essendo salito rapidamente fra i venditori top e rimanendovi nel corso

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degli di anni. Un’altra azienda che sapeva del suo successo gli offrì la possibilità di gestire le vendite di una delle sue divisioni. Pietro colse subito l’opportunità di avanzamento di carriera. Approcciò questo suo nuovo lavoro con entusiasmo, desideroso di dimostrare di essere un abile leader. Purtoppo, le cose non andarono bene all’inizio. Dopo alcuni mesi, la sua divisione registrò i peggiori risultati di vendita rispetto ad ogni altra divisione dell’azienda. Dal momento che lo stipendio di Pietro era pesantemente legato ai risultati di vendita della sua divisione, stava portando a casa metà del suo precedente stipendio nell’azienda per cui lavorava prima. Il suo futuro sembrava piuttosto tetro quando ebbe la possibilità di partecipare a un corso sul Belbin. Fu allora che un po’ di luce tornò a risplendere. Si rese conto che la sua idea di “leadership” corrispondeva a ciò che Belbin chiama Coordinator — che era uno dei sui ruoli più deboli. Infatti, aveva una curva dell’attenzione troppa bassa, non amava fare follow-up precisi e tendeva a dominare le riunioni. Ecco perché il suo team era costantemente indietro e le sue persone avvertivano che non gli veniva data una sufficiente possibilità di contribuire. Una delle prime mosse che Pietro fece quando ritornò nel suo ufficio fu quella di assumere un forte Coordinator come suo braccio destro. Con questa persona nella sua squadra che poteva giocare il ruolo di CO, Pietro si focalizzò maggiormente su ciò che sapeva fare bene, e cioè stabilire contatti con gli altri, cogliere opportunità di business e andare in cerca di nuovi clienti (il ruolo di RI). In un arco di tempo straordinariamente breve, la performance del suo team fece un totale capovolgimento di fronte, diventando la divisione di maggiore successo dell’azienda. Pietro tornò ad un regime lavorativo più felice e il suo stipendio più che triplicò rispetto al punto più basso che aveva toccato.

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Conclusione Come abbiamo appena visto, la conoscenza delle aree di forza e di debolezza del modello Belbin può avere un enorme effetto sia sul proprio sviluppo personale e professionale sia sul successo dei nostri team. Iniziare un progetto senza tenere in considerazione la composizione del team che dovrà portare avanti tale progetto è una classica modalità fallimentare nota in molte aziende oggigiorno. La teoria dei team role di Belbin può essere applicata sia per diagnosticare i team esistenti sia per assemblarne di nuovi a partire da zero. E’ la capacità di fare una diagnosi corretta e di identificare le giuste contromisure che sta alla base del continuo successo dei team di progetto e dei loro project leader. Sulla base della nostra esperienza, il ciclo di vita di un progetto può essere accorciato grazie all’uso giudizioso delle tecniche relative alla composizione di un team, in quanto queste eliminano molti sforzi inutili o molte indecisioni – per non dire niente sul miglioramento della qualità dei risultati o sulla possibilità per i membri del team di fare delle esperienze più positive di quello che è il lavoro di squadra.

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Appendice 1 Guida rapida ai Team Role

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Plant Caratteristiche I Plant sono innovatori e inventori e possono essere molto creativi. I Plant producono i semi e le idee da cui scaturiscono importanti sviluppi. Preferiscono in genere operare da soli, ad una certa distanza dagli altri componenti del team, facendo uso della loro immaginazione e agendo sovente in modo poco ortodosso. Tendono ad essere introversi ed hanno forti reazioni di fronte sia alle critiche sia agli elogi. Le loro idee possono spesso essere radicali e ignorare aspetti pratici.

Sono indipendenti, ingegnosi e originali, ma possono essere poco portati a comunicare con gli altri, specialmente con coloro che si trovano su una lunghezza d’onda diversa.

Contribuzione all’interno del team Il contributo principale che un Plant può offrire all’interno di un team è quello di generare nuove proposte e risolvere problemi complessi. I Plant sono sovente necessari nelle fasi iniziali di un progetto oppure quando un processo non riesce ad andare avanti. Sono inclini a divergere e andarsene per la tangente, cosa che può essere controproducente in alcune situazioni.

Un Plant in azione Punti di forza

Durante una riunione strategica di prodotto, Norma sta seduta e ascolta, mentre due vice presidenti discutono su quale di due prodotti devono focalizzarsi le vendite della sales force. Un vice presidente sostiene il prodotto A perché ha un’iniziale profittabilità più alta. L’altro invece è in favore del prodotto B, in quanto i primi studi di marketing sviluppati dimostrano che ha un potenziale elevato sebbene si attenda che il suo costo sia più alto. I due discutono animatamente per un po’ di tempo.

A p p e n d i c e 1 : G u i d a r a p i d a a i Te a m R o l e

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Norma sembra essere indifferente, scarabocchiando sul suo blocco degli appunti. Alla fine, uno dei due vice presidenti si rivolge a Norma e le chiede: “Norma, stai prestando attenzione a ciò di cui discutiamo? Che ne pensi?”

Norma mette giù la penna e dice: “Si, sono stata ad ascoltare. E mi sembra che forse ci stiamo scordando qualcosa. Penso che se riconfigurassimo le linee di produzione, potremmo ridistribuire i nostri costi complessivi e vendere entrambi i prodotti profittevolmente senza oberare la nostra forza vendite. I tre si buttano giù ad analizzare più attentamente un po’ di numeri e le strategie di produzione e si accorgono che Norma ha ragione.

COMMENTO: questo appena illustrato è un tipico comportamento da Plant, e cioè ascoltare attentamente i dati e le varie ragioni (anche se non sembra che stia ascoltando!), e poi rifletterci bene su prima di proporre una nuova idea che non è venuta in mente a nessun altro.

Aree di debolezza

In un’altra riunione, Norma ed i due vice presidenti presentano le loro raccomandazioni al presidente della loro divisione. Il presidente comincia a bersagliare Norma con domande del seguente tipo: “Quali sono i tempi che stai considerando per fare i cambiamenti necessari? Di che cosa ci sarà bisogno per poterli realizzare? Si tratta di qualcosa che è realmente pratico?”

Norma non è in grado di rispondere a nessuna di queste domande. A lei piace il lavoro creativo, ma perde d’interesse una volta che la discussione si focalizza sul piano pratico e realizzativo.

COMMENTO: sebbene alcuni Plant abbiano pure delle tendenze da Implementer, la maggior parte non prestano molta attenzione alle questioni pratiche inerenti la fattibilità o le scadenze. Ciò non è un problema a patto che ci sia qualcuno nel team che si occupi davvero di questi aspetti. Ci potrebbe essere pure bisogno di trovare dei modi per rammentare a un Plant con una certa regolarità le scadenze o le altre questioni di ordine pratico.

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Monitor Evaluator Caratteristiche I Monitor Evaluators sono individui seri e prudenti con una incapacità innata ad entusiasmarsi troppo. Lenti nel decidere, preferiscono riflettere a lungo. Generalmente dotati di un elevato senso critico, sanno esprimere acuti giudizi dopo avere considerato tutti gli elementi di una questione. Un buon Monitor Evaluator praticamente non sbaglia mai.

A molti osservatori esterni, il Monitor Evaluator può apparire come arido, noioso o persino ipercritico. Molti Monitor Evaluator occupano posti strategici e prosperano in posizioni di alto livello. In alcuni ruoli e funzioni, il successo o il fallimento dipendono da un numero relativamente ridotto di decisioni critiche; ciò costituisce il terreno ideale per un Monitor Evaluator.

Contribuzione all’interno del team I Monitor Evaluator sono adatti soprattutto ad analizzare problemi ed a valutare idee e suggerimenti. Sanno soppesare molto bene i pro e i contro delle varie opzioni. Sono spesso lenti nell’agire o nel parlare e possono risultare essere più taciturni di altri membri del team; pertanto, ci vuole un po’ di attenzione se si vuole tirarli dentro delle discussioni animate.

Un Monitor Evaluator in azione Punti di forza

Un team con compiti di indirizzo strategico sta discutendo dell’idea di unire le diverse sedi dei vari uffici della propria azienda. Tre membri di questo team sono molto entusiasti, in quanto intravedono un sacco di possibilità di risparmiare sulle spese generali e ottenere una serie di altre efficienze. I piani di realizzazione di questa idea si trovano a uno stadio relativamente avanzato quando Marco decide di farsi sentire.

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“Fermi tutti,” dice, “credo che stiamo facendo il passo più lungo della nostra gamba.” Un improvviso silenzio si impadronisce della sala riunioni e il livello di energia cala a picco. “Sembra che siate tutti entusiasti di chiudere la sede di Sullivan Meadows, ma vi ricordo che si tratta anche della località dove abbiamo il nostro più grande cliente e dove usufruiamo di una serie di incentivi fiscali comunali. Non credo che saranno troppi contenti di sapere che ce ne andiamo da lì. Dobbiamo esplorare qualche altra opzione prima di prendere una decisione.” Il resto del team si rese immediatamente conto che Marco aveva ragione nell’esprimere tali valutazioni. Sebbene seccati di doversi rifocalizzare, allo stesso tempo i membri del team capirono che era positivo che Marco li avesse fermati prima che fosse troppo tardi.

COMMENTO: i Monitor Evaluator tengono sempre un occhio sul quadro strategico più ampio che sta intorno alla presa di decisioni e vogliono ottenere molte informazioni prima di prendere la decisione definitiva.

Aree di debolezza

Alla seguente riunione di questo team, uno dei Resource Investigator presenti nel team riferisce che era riuscito a parlare con il loro cliente e aveva saputo che spostare la propria sede non avrebbe costituto per loro un problema più di tanto. Tuttavia, Marco mostra al team alcuni dati sull’impatto che tale chiusura avrebbe avuto sulla perdita degli incentivi fiscali, e tale impatto risulta essere più grande di quanto si poteva pensare inizialmente. In ogni caso, il team decide di procedere con l’accorpamento delle varie sedi. La reazione di Marco è la seguente: “Se va male, non date la colpa a me.”

COMMENTO: i Monitor Evaluator hanno la tendenza a sembrare scettici (se non addirittura cinici). Il team di Marco aveva imparato ad apprezzare il suo acume strategico e ignorare la sua occasionale attitudine negativa.

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Specialist Caratteristiche Gli Specialist sono persone che dimostrano una grande dedizione e impegno; sono altresì orgogliose di possedere forti competenze tecniche e una profonda conoscenza specializzata. Le loro priorità sono rappresentate dal mantenimento di alti standard professionali, oltre a favorire e tutelare il proprio settore di interesse. Gli Specialist diventano esperti impegnandosi a fondo su un campo di battaglia circoscritto. Come manager, sono ricercati per il supporto che possono offrire in quanto ne sanno più di chiunque altro nel loro settore di riferimento e possono di solito essere convocati nel momento in cui devono essere prese delle decisioni basate su una conoscenza ed esperienza profonde. Mentre mostrano grande orgoglio per il loro settore di riferimento, nutrono poco interesse per quelli degli altri.

Contribuzione all’interno del team Gli Specialist sono indispensabili in certi team in quanto forniscono quelle rare capacità che risultano essere chiave per risolvere un particolare problema che il team si trova a dover affrontare.

Uno Specialist in azione I punti di forza

Un team di controllo sta verificando i dati sullo stato di salute negli ultimi mesi dei pazienti che si trovano nel reparto in cui vengono praticate le dialisi. Le infermiere del reparto riferiscono al team circa i problemi che alcuni pazienti stanno incontrando con i tradizionali fori usati per accedere alle vene delle braccia per fare i trattamenti di dialisi. A un certo punto, Luigi dice a voce alta: “Ho letto un rapporto in uno degli ultimi numeri di una rivista medica specializzata in cui si illustrava un nuovo strumento per accedere alle vene attraverso il torace. Ho fatto

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delle ulteriori ricerche e sembra che questo nuovo strumento sia molto valido. Forse, dovremmo invitare un agente della ditta che produce questi nuovi dispositivi e vedere se funzionano con questi pazienti.”

COMMENTO: gli Specialist provano un certo orgoglio nell’essere esperti nella loro area di competenza. Sebbene non siano sempre focalizzati sui bisogni immediati, gli deve essere concesso di esplorare il loro settore di riferimento in quanto un giorno quella conoscenza che avranno acquisito tramite le loro continue ricerche potrà risultare utile.

Le aree di debolezza

Dopo la presentazione fatta dall’agente delle ditta produttrice di questo nuovo dispositivo per le dialisi, Luigi ne diviene un accanito sostenitore. Quando il resto del team manifesta di voler procedere con cautela e dichiara di voler visitare anche altre cliniche e ospedali dove questo strumento viene utilizzato, Luigi pensa che questa ulteriore verifica sia una perdita di tempo. “So di che cosa parlo in questo caso,” dice lamentandosi e aggiunge: “Perché non vi fidate di me?”

COMMENTO: gli Specialist tendono a vedere il mondo attraverso le lenti un po’ ristrette della loro expertise. Possono alle volte essere così innamorati e presi da ciò che stanno facendo che perdono di vista il quadro di riferimento più ampio.

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Shaper Caratteristiche Gli Shaper sono individui altamente motivati con molta energia nervosa e una grande voglia di riuscire. Generalmente estroversi e aggressivi, posseggono parecchia iniziativa. Amano comandare e spingere gli altri ad agire. Se un ostacolo si para sul loro cammino, lo accerchiano senza problemi. Ostinati e risoluti, tendono a reagire emotivamente alle delusioni o alle frustrazioni. Gli Shaper generalmente sono dei buoni manager poiché generano azione e prosperano sotto pressione. Gli Shaper sono coriacei e polemici; la comprensione interpersonale può far loro difetto. Il team role dello Shaper è quello più competitivo, essendo animato da un forte desiderio di vittoria.

Contribuzione all’interno del team

Gli Shaper sono probabilmente i membri più efficaci di un team quando si tratta di garantire un’azione positiva. Sanno infondere vigore al team e si rivelano molto utili nei gruppi in cui le complicazioni ti tipo politico possono rallentarne l’avanzamento. Come dice il nome stesso, gli Shaper tendono ad imporre una certa foggia o forma (spesso la propria) alle discussioni o alle attività del team. Deve essere adottata una certa attenzione per garantire che i loro obiettivi siano allineati con quelli del team nel suo complesso.

Uno Shaper in azione I punti di forza

Saverio era a capo dell’ufficio acquisizioni di un’azienda di servizi finanziari. Era sul punto di diventare frustrato con il proprio team. Un nuovo affare era infatti alle porte, ma il team sembrava non poter giungere a una decisione. Norma era sempre al telefono con tutti, richiamando l’attenzione del team ad esplorare dei target di acquisizione alternativi. Elena cercava di definire la proposta di acquisizione con una serie di dettagli tormentosi.

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Saverio allora intervenne per mettere un freno a tutto questo serpeggiare. Sapeva che l’azienda doveva assolutamente crescere oppure prima o poi sarebbero stati risucchiati. Nei due giorni che seguirono al suo intervento, Saverio aveva allineato tutta la divisione finanziaria, ricevuto approvazione per l’acquisizione a livello corporate, ed era pronto per saltare il fosso.

COMMENTO: gli Shaper non si fanno intimorire e sono orientati all’azione. La loro energia può essere proprio ciò di cui il team ha bisogno.

Le aree di debolezza

Sembrava che ci fosse oramai un accordo generale sull’acquisizione, ma nella riunione finale, Elena continuò a sollevare questioni di carattere pratico che il team doveva vagliare e disse: “Dal momento che abbiamo altri tre affari nella nostra pipeline, voglio solo essere sicura che stiamo usando al meglio le nostre risorse.”

Questa fu per Saverio l’ultima goccia che fece traboccare il vaso e urlò: “Sto davvero perdendo la mia pazienza! Abbiamo rivoltato questa acquisizione come un calzino dalla scorsa domenica. Elena, ora basta menare il can per l’aia con questi aspetti insignificanti. Avremmo già concluso questo affare da quel mo’ se non fosse stato per te.”

COMMENTO: gli Shaper sono spesso impazienti e possono essere abrasivi dal momento che non temono le controversie. E’ tollerabile che agiscano in questo modo, ma fino a un certo punto: ciò non dà, infatti, loro la licenza di fare i prepotenti con gli altri. In questo caso, più tardi Saverio si scusò con Elena e il resto del team, spiegando che la sua ansia di chiudere l’affare aveva prevalso. Riconobbe che Elena aveva sollevato delle osservazioni corrette sull’uso delle risorse e che il team aveva avuto delle discussioni produttive su questo punto.

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Implementer Caratteristiche Gli Implementer hanno senso pratico e una notevole capacità di autocontrollo e disciplina. Amano lavorare sodo e affrontano i problemi in modo sistematico. In senso più ampio e generale, l’Implementer è di solito un individuo che dimostra grande attaccamento all’azienda e che non pone in primo piano il perseguimento dei propri interessi personali. Gli Implementer risultano essere utili per un’organizzazione in quanto sono persone affidabili e capaci di agire praticamente. I buoni Implementer spesso riescono a raggiungere posizioni di management elevate grazie alle loro forti capacità organizzative e alla loro maestria nell’affrontare i compiti necessari. Hanno successo in quanto sono efficienti e sanno che cosa è fattibile e rilevante. Tuttavia, gli Implementer possono mancare di spontaneità ed evidenziare segni di rigidità.

Contribuzione all’interno del team Gli Implementer fanno ciò che deve essere fatto. Sono particolarmente bravi a fare la pianificazione dei progetti e ad anticipare gli ostacoli che devono essere affrontati. Una volta che però tali piani vengono stabiliti, possono risultare riluttanti a compiere delle deviazioni rispetto al cammino originariamente tracciato.

Un Implementer in azione I punti di forza

La ditta Maxwell Accounting Systems sta considerando l’acquisto di un nuovo software per la gestione clienti. Il Direttore finanziario ha già preso la decisione di procedere con tale acquisto e si trova adesso nel corso di una riunione con il capo dell’Information Technology e Carlotta, la persona che sarà incaricata di seguire il progetto di conversione del sistema. All’inizio della riunione, Carlotta fa presente agli altri un potenziale ostacolo: “Siete consapevoli del fatto che avete stabilito la data di

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acquisto del software proprio due mesi prima di fare il trasloco degli uffici?”. Giovanni, il Direttore finanziario, ribatte: “Non capisco qual è il problema. Due mesi sono più che sufficienti per far funzionare il nuovo sistema, e, inoltre, non sarà in alcun modo impattato dal trasloco.” “Hai ragione,” risponde Carlotta, “ma io ho visto il piano di trasferimento e circa la metà delle persone di ogni funzione saranno immobilizzate dalle 6 alle 8 settimane prima di muoversi – e si tratta delle stesse persone di cui abbiamo bisogno per migrare dal vecchio al nuovo software. Credo che ci sia un eccessivo overlap.”

COMMENTO: gli Implementer tengono sempre un occhio sugli aspetti pratici di qualsiasi decisione. “Di che cosa c’è bisogno per farlo funzionare?”: questa è la domanda che chiederanno sempre.

Le aree di debolezza

Giovanni, Carlotta e il capo dell’Information Technology decidono dunque di spostare la data d’acquisto del nuovo programma di software a due settimane dopo il trasloco. Non appena cominciano a immergersi concretamente nei dettagli della conversione, appare evidente che Carlotta si senta sempre più a disagio. “Sapete,” dice, “abbiamo usato Lotus Notes per circa sette anni oramai e sembra sempre aver funzionato bene. Siete sicuri che questo cambiamento ci aiuterà?”

COMMENTO: gli Implementer possono essere un po’ inflessibili a volte, preferendo la tranquillità di ciò che conoscono all’incertezza e al rischio di provare qualcosa di nuovo. Una certa riluttanza è ammissibile, e il team ha giusto bisogno di essere paziente per assicurarsi che l’Implementer comprenda a pieno la logica e il razionale che sta dietro una determinata decisione. Ciò che risulta intollerabile è quando un Implementer si trincera così tanto nella propria area di comfort che finisce col sabotare lo sviluppo di importanti questioni.

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Completer Finisher Caratteristiche I Completer Finisher hanno una grande capacità di esecuzione e fanno attenzione ai particolari. E’ improbabile che inizino qualcosa che non possono condurre a termine. Sono pervasi da una certa ansia interna, ma esteriormente possono apparire calmi e tranquilli. Normalmente introversi, non hanno bisogno di stimoli o incentivi esterni. I Completer Finisher possono essere intolleranti nei confronti delle persone che ostentano un’attitudine disinvolta. Di solito, non amano delegare e preferiscono affrontare personalmente ogni compito o mansione.

In posizioni di management, eccellono per gli standard elevati che continuamente ricercano, per la loro precisione e attenzione al dettaglio e per la loro capacità d’esecuzione.

Contribuzione all’interno del team I Completer Finisher sono insostituibili quando, nel lavoro, si richiedono la massima concentrazione e una assoluta precisione. Alimentano nel team senso d’urgenza e sanno rispettare le scadenze stabilite.

Un Completer Finisher in azione I punti di forza

Il team di sviluppo prodotto non poteva sopravvivere senza Pietro. La sua attenzione al dettaglio era rinnomata in tutta l’azienda. Testava e ritestava e poi testava di nuovo ogni singolo pezzo di prodotto. Se da una parte ciò alle volte rallentava lo sviluppo del prodotto, dall’altra si sapeva bene che ogni prodotto che era passato sotto di lui sarebbe stato lanciato senza alcun problema. Tutti volevano Pietro nel proprio team poiché tutti sapevano che si poteva fare affidamento sul fatto che i compiti che gli venivano assegnati sarebbero stati svolti completamente.

COMMENTO: i Completer Finisher sono essenziali per qualsiasi team che voglia vedere dei risultati come conse-

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guenza delle proprie decisioni. Sono coloro che eseguiranno i piani stabiliti fino nel più piccolo dettaglio, soddisfacendo standard di performance elevati in ogni singolo passaggio.

Le aree di debolezza

Durante lo sviluppo di un prodotto, vennero alla luce delle nuove informazioni che riguardavano il design di un pezzo di cui era responsabile Pietro. La richiesta di apportare dei cambiamenti sulla base di queste nuove informazioni lo mise sulla difensiva. “Ma abbiamo già testato ogni cosa e funziona tutto perfettamente. Non possiamo cambiare le cose adesso. Si manda all’aria ogni cosa in questo modo.” Il team leader suggerì allora che se Pietro non voleva occuparsi di questo cambiamento, forse, qualche altro membro del team avrebbe potuto occuparsene. “Non se ne parla neanche,” disse Pietro. “Questo è affar mio. Io so meglio di chiunque altro come farlo funzionare.”

COMMENTO: un certo livello di perfezionismo non è soltanto atteso ma anche desiderabile in un Completer Finisher. E’ proprio quest’attenzione al dettaglio cui tutti ricercano in un Completer Finisher. Tuttavia, i Completer Finisher possono a volte diventare ossessivi e non essere a proprio agio con situazioni di cambiamento.

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Resource Investigator Caratteristiche I Resource Investigator sono generalmente estroversi, pieni di entusiasmo, rapidi ad agire. Comunicano bene con gli altri, sia all’interno che all’esterno dell’azienda di appartenenza. Pur non producendo molte idee originali, i Resource Investigator sono efficienti quando si tratta di prendere le idee altrui e svilupparle. Come suggerisce il nome stesso di questo team role (Resource Investigator), sanno trovare le risorse disponibili e sanno anche cosa si può fare con esse. I Resource Investigator hanno delle personalità rilassate e sono molto curiosi. Sono rapidi nel cogliere quelle che possono essere delle possibilità vantaggiose in tutto ciò che è nuovo e agiscono sapendo afferrare le opportunità. I Resource Investigator si ritrovano comunemente in posizioni che guardano verso l’esterno di un’organizzazione, quali ad esempio le vendite o il marketing.

Contribuzione all’interno del team I Resource Investigator sanno esplorare e riferire in merito alle idee, agli sviluppi o alle risorse al di fuori del team di lavoro. Sanno riflettere e sondare gli altri per ottenerne delle informazioni. Tuttavia, a meno che non ci sia qualcuno che li stimola, il loro entusiasmo svanisce rapidamente.

Un Resource Investigator in azione I punti di forza

Il team responsabile del conto fornitori si trovava veramente in difficoltà. Le lamentele dei fornitori riguardo il pagamento delle fatture erano aumentate nel corso dei mesi, e niente di ciò che il team aveva cercato di fare per ovviare a tale situazione, aveva funzionato. Avevano aggiornato la loro formazione e avevano ridisegnato alcune interfacce del

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software che utilizzavano, ma con scarsi risultati. Poi, un bel giorno, Franco arrivò in ufficio tutto entusiasta e disse ai colleghi: “Ero a una riunione del Rotary l’altra sera e mi sono imbattuto nel ragioniere Marco Paoli, che, sapete, lavora presso la contabilità della Maxwell. Discutevo con lui proprio in merito ai nostri bassi livelli di servizio e gli ho chiesto se per caso non avesse qualche suggerimento da darci. Mi ha detto che i nostri recenti cambiamenti dei codici prodotto stavano causando loro un sacco di problemi. Gli ordini venivano confusi, e ciò comportava dover richiedere delle autorizzazioni di reso e delle ricevute di credito.

“Lungo la strada per venire in ufficio,” aggiunse Franco, “mi sono allora fermato nell’ufficio di Dario per farmi spiegare questa faccenda dei cambiamenti di codice, e alla fine gli ho chiesto di venirne a parlarne con tutto il nostro team. Credo, infatti, che insieme potremmo fare un brainstorming su come rendere completamente invisibili i nostri cambiamenti interni ai fornitori.”

COMMENTO: i Resource Investigator sono dei formidabili networker. Sanno naturalmente sviluppare contatti e relazioni con una miriade di persone differenti, e sanno utilizzare tali contatti per contribuire a trovare delle soluzioni ai problemi che il proprio team di volta in volta si trova ad affrontare oppure sanno portare da fuori l’expertise necessaria mancante all’interno del proprio team. Sono coloro che con molta probabilità garantiscono che il punto di vista degli stakeholders al di fuori del team sia rappresentato durante le discussioni e la presa di decisioni.

Le aree di debolezza

Quando Franco tornò alla scrivania dopo l’incontro congiunto con Dario e il proprio team, ricevette una telefonata da un collega di un altro ufficio che gli chiese. “Dov’è quel rapporto che mi avevi promesso per stamane?”. “Mi è passato di mente,” confessò Franco. “Sono stato così preso da un’intuizione che mi è venuta per risolvere il problema delle lamentele dei fornitori che ho speso tutta la mattinata a lavorarci su.”

COMMENTO: non è insolito per un Resource Investigator scordarsi di qualche impegno quando sono presi da qualcosa che accende il loro entusiasmo – specialmente,

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quando questo qualcosa comporta parlarne con molte persone. Mentre ciò è ammissibile fino a un certo punto, il Resource Investigator dovrebbe trovare delle modalità per ricordarsi di tutti quei propri impegni che sono un po’ meno entusiasmanti (come ad esempio, redigere un rapporto), in modo da non lasciare a piedi clienti o colleghi che possono dipendere dal loro lavoro per completare il proprio in tempo.

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Team Worker Caratteristiche Molto flessibili, sanno adattarsi alle persone e situazioni più diverse. I Team Worker sono percettivi e pieni di tatto. Sanno ascoltare gli altri e sono generalmente ben voluti all’interno di un gruppo. Al lavoro, agiscono con sensibilità, ma possono apparire indecisi nelle situazioni critiche.

I Team Worker sono miti, socievoli e si occupano degli altri. Non è raro che i Team Worker divengano dei manager di alto livello soprattutto se gli Shaper dominano nella posizione di direttore di divisione. Si crea in tal modo un clima in cui le doti di diplomazia e intuizione del Team Worker diventano veramente un patrimonio. Come manager, non vengono considerati come una minaccia da alcun collaboratore e, di conseguenza, sono le persone sotto il cui comando tutti vorrebbero lavorare.

Contribuzione all’interno del team I Team Worker hanno un effetto corroborante sui team. Il morale è migliore e sembra che ci sia una maggiore collaborazione se loro sono nei paraggi. Il ruolo del Team Worker consiste nell’evitare che insorgano problemi interpersonali all’interno del team, permettendo quindi a tutti i componenti del team stesso di dare il proprio contributo in modo efficace. Non amando l’attrito, faranno tutto il possibile per evitarlo.

Un Team Worker in azione I punti di forza

Fabio ed Elena si davano veramente addosso. Fabio riteneva che Elena stava ignorando i dati relativi ai clienti nel momento in cui suggeriva che il team optasse per usare dei materiali più economici in fase di produzione. Elena considerava che Fabio fosse un ingenuo a pensare che l’azienda si potesse permettere certi costi di produzione. Entrambi stavano sul punto di abbandonare la riunione in malo modo quando Mario intervenne: “Vedete, io penso che avete entrambi delle buone ragioni. Fabio ha ragione nel sostenere che dobbiamo stare attenti a

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non usare dei materiali più economici se ciò può danneggiare l’integrità della struttura. Tuttavia, Elena ha ragione quando dice che abbiamo dei target di prezzo molto controllati per questo prodotto e che i nostri margini di profitto saranno troppo bassi se spendiamo eccessivamente nei materiali. Credo che ci sia un modo per adeguare i materiali più costosi senza danneggiare i margini potenziali di profitto.”

COMMENTO: come implica il nome stesso di questo team role, i Team Worker sono insitamente concentrati che il team sopravviva e lavori bene insieme. Sono sempre alla ricerca di modi per placare le situazioni tese e allo stesso tempo cercano di assicurarsi che tutti i punti di vista possano essere espressi.

Le aree di debolezza

Mario era lieto che i suoi suggerimenti per superare il conflitto fra Fabio ed Elena fossero stati accettati dal team. Mario si ricordava molto bene di una riunione qualche tempo prima in cui qualcosa di simile era accaduto, soltanto che questa volta Elena lo mise in difficoltà, poiché gli chiese di prendere posizione fra due alternative avanzate per la progettazione di un altro elemento. Mario era molto imbarazzato, non volendo offendere nessuno, e titubò ed esitò fino a che Elena smise di cercare di fargli prendere una posizione.

COMMENTO: i Team Worker possono essere in difficoltà in situazioni di conflitto o quando vengono messi nella condizione di dover fare qualcosa che potrebbe essere percepita come imparziale (opporre un gruppo contro un’altro). Ovviamente, ciò si lega al punto di forza di un Team Worker, cioè voler ricercare l’armonia, ma non è ammissibile come meccanismo per evitare di dover affrontare le radici di un conflitto. Agire in questo modo blocca le possibilità di progresso e miglioramento in quanto le controversie rimangono sommerse e non vengono mai affrontate.

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Coordinator Caratteristiche I Coordinator sanno individuare subito le doti altrui e sanno anche usarle per il perseguimento degli obiettivi del gruppo. I Coordinator sono nel posto giusto quando devono occuparsi di un gruppo di persone con capacità e caratteristiche personali diverse. Il loro motto potrebbe essere “consultazione e controllo” e ritengono di solito che i problemi debbano essere affrontati con calma. Saggi, fiduciosi, sicuri di sé, delegano facilmente. In certi ambienti, i Coordinator tendono a scontrarsi con gli Shaper in quanto hanno degli stili di management contrastanti.

Contribuzione all’interno del team Il tratto distintivo dei Coordinator è la loro capacità di far sì che gli altri si adoperino per raggiungere obiettivi comuni. Pur non essendo necessariamente i membri più abili e intelligenti di un team, i Coordinator hanno una visione ampia e, in genere, suscitano rispetto.

Un Coordinatore in azione I punti di forza

Il team delle Risorse Umane di una piccola azienda presentava tutti i presupposti per essere litigioso. Uno dei suoi membri era in azienda da 15 anni ed era felice di come le cose andavano. Un’altro membro era nuovo e traboccava di suggerimenti su come le cose potessero essere fatte diversamente.

Giulio, il responsabile delle Risorse Umane nonché il team leader, sapeva che era compito suo far sì che tutti avessero una possibilità di contribuire. Stabilì allora le seguenti regole di base per il team: sarebbero sempre stati tutti aperti ad ascoltare nuove idee e avrebbero sempre cercato al massimo delle loro possibilità di raggiungere il consenso generale intorno alle decisioni chiave. Durante le riunioni, si trovava alle volte a dover tenere a freno l’entusiasmo del nuovo e allo stesso tempo

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assicurarsi che i membri più senior potessero dire la loro. Sapendo mantenere un’imparzialità di fondo, era in grado di pilotare il team verso decisioni efficaci senza apparire schierato con nessuno. Era anche in grado di rendersi conto di quando il team necessitava di ulteriori risorse, come ad esempio gli esperti delle varie aree dei benefit (assistenza sanitaria, piani pensionamento, ferie, etc.), e faceva sempre in modo che ci fossero insieme le persone giuste al momento giusto.

COMMENTO: i Coordinator sono molto abili a creare sinergie nel team. Di solito, non cercano di persuadere le persone direttamente, ma piuttosto plasmano il processo di una riunione o di una discussione in modo che emerga l’accordo nel corso del tempo e le persone si convincano di quali siano le opzioni migliori. Sono bravi nel gestire le persone e nel coordinare le azioni affinché le persone fra di loro si distribuiscano il lavoro senza sbavature.

Aree di debolezza

Quando arrivò il momento di redigere un nuovo piano di pensionamento, Giulio lasciò a Carlo, il nuovo membro del team, la responsabilità di prendere la leadership, chiedendogli di lavorare allo sviluppo di una bozza di proposta, che poi l’intero team avrebbe rivisto, insieme a un tecnico esperto di piani di pensionamento esterno all’azienda. Era intenzione di Giulio vedersi con Carlo almeno due o tre volte la settimana per controllare lo stato d’avanzamento della proposta, ma in realtà Giulio era spesso preso da altri compiti che non gli consentirono di farlo. Poi, un bel giorno Giulio riceve una telefonata dal tecnico esterno che gli dice: “Ascolta, Giulio, lo sai che sono ben contento di darvi una mano con questo progetto, ma penso che Carlo mi stia chiedendo di prendere delle decisioni che in realtà spetterebbero a te. Credo che saresti molto più soddisfatto dei risultati che possiamo raggiungere se a questo punto fossi un po’ più coinvolto.”

COMMENTO: i Coordinator sono spesso così occupati a coordinare che possono perdere traccia in modo dettagliato di ciò che sta accadendo riguardo a tutti i loro progetti. Ciò può arrivare fino a un punto in cui gli altri membri del team possono percepire che stiano abdicando alle loro

A p p e n d i c e 1 : G u i d a r a p i d a a i Te a m R o l e

responsabilità, sebbene sia raramente la loro intenzione. Il Coordinator dovrebbe essere in grado di chiarire fin da subito le aspettative relativamente al proprio continuo coinvolgimento e assicurarsi che gli altri sappiano che possono farli intervenire quando è necessario.

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Appendice 2 Saper leggere un rapporto Belbin

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3 Circle Partners Inc.

e-INTERPLACE

RISULTATI DELLA VALUTAZIONE ORDINATI PER GRADUATORIA Nome Organizzazione Reparto

Valutazione di

Kevin Carson 3Circle Partners

Team Role in ordine di graduatoria 1

Auto-percezione

1

PL

2

3

4

ME SP TW

5 RI

6

7

8

SH CO CF IMP

Bill Kastle

CO

PL TW ME SP

CF

Walt Mores

PL

ME CO TW SP

RI IMP SH

PL

SP ME CO TW IMP RI

Anton McBurnie

2

Pam Altizer

PL TW CO ME

Max Isaac

PL

GRADUATORIA COMPLESSIVA

3

ME

RI

RI

9

RI

SH IMP

CF

CF SH

SP

CF IMP SH

TW CO SP

CF IMP SH

PL ME CO TW SP

RI

CF IMP SH

A

© Belbin Associates 2001

Stampato il 15 September 09

Appendice 2: Saper leggere un rapporto Belbin

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Pagina 1: La sintesi complessiva Come leggere questa pagina Questa pagina riporta i nove team role in ordine di graduatoria dall’1 = più forte al 9 = più debole in tre differenti raggruppamenti: AUTO-PERCEZIONE (Area 1) – La prima riga in alto è basata solo sulle risposte che noi abbiamo dato nel questionario di auto-percezione. OSSERVATORI (Area 2) – Queste righe traducono le risposte date da ogni Osservatore nei team role che essi vedono che noi giochiamo. I nomi degli Osservatori sono rivelati in modo da fornire il contesto dei risultati, ma i dati disaggregati attinenti le loro singole risposte rimangono confidenziali. (Non possiamo sapere se un dato Osservatore ha detto che noi siamo “professionali”, “aggressivi”, “pignoli”, etc.) GRADUATORIA COMPLESSIVA (Area 3) – La graduatoria complessiva è una media ponderata di tutte le righe sovrastanti secondo delle formule matematiche molto complesse calcolate dal sistema di software Belbin. È una media ponderata nel senso che gli Osservatori pesano di più della propria auto-percezione nella graduatoria complessiva: ciò sulla base del postulato che gli Osservatori sono più accurati di quanto lo possiamo essere noi.

Aree da esplorare Concentrarsi sui due o tre ruoli top della graduatoria complessiva (ultima riga, area A). Guardare dove questi ruoli si trovano in ogni riga dei vari Osservatori. Generalmente, è preferibile che ogni top team role della graduatoria complessiva ricada nella prima metà dei ruoli indicati da ogni Osservatore, dal momento che ciò indica coerenza di comportamento. Quanto più grande è tale concomitanza di ruoli che emergono nelle righe degli Osservatori, e tanto più coerentemente viene percepito il nostro comportamento.

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3 Circle Partners Inc.

e-INTERPLACE

Grafico a torta dell'Auto-percezione e degli Osservatori Nome Organizzazione Reparto

Kevin Carson 3Circle Partners

Osservatori

Auto-percezione

CO

IMP CF RI

PL

SH

SH IMP CF PL

SP

RI

1 TW

TW

ME

SP

CO

ME

Le seguenti sono le relative porzioni di ogni fetta delle torte espresse come percentuale del totale:

PL RI CO SH ME TW IMP CF SP

Plant Resource Investigator Co-ordinator Shaper Monitor Evaluator Teamworker Implementer Completer Finisher Specialist

Auto-percezione

Osservatori

22.0 8.6 4.9 7.4 21.1 12.3 1.6 2.8 19.4

34.9 6.1 15.2 1.5 14.0 12.9 3.3 3.0 9.1

A

2

B

© Belbin Associates 2001

Stampato il 15 September 09

Appendice 2: Saper leggere un rapporto Belbin

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Pagina 2: I grafici a torta Come leggere questa pagina Questa pagina compara l’AUTO-PERCEZIONE e le percezioni degli OSSERVATORI relativamente a quali ruoli siamo soggetti giocare. La sezione in alto (Area 1) mostra i punteggi dei nove team role in un grafico a torta, l’auto-percezione sulla sinistra e una somma delle reazioni degli Osservatori sulla destra. La sezione in basso (Area 2) esprime gli stessi risultati in modo numerico, con i totali di ognuna delle due colonne pari a 100. Questi numeri corrispondono alla grandezza delle fette della torta di cui sopra.

Aree da esplorare Eseguire un test per misurare il livello di coerenza comparando le due colonne numeriche della sezione in basso. Se si riscontra delle differenze di 10.0 punti o più (siano esse positive o negative), queste sono da considerarsi delle “disconnessioni” e indicano una potenziale mancanza di coerenza (cioè significano che noi ci vediamo diversamente da come ci vedono gli altri). Nell’esempio qui a sinistra, i ruoli di PL (si veda la comparazione “A”), CO e SP presentano differenze di 10.0 punti o più. Testare quanto siano spiccate le differenze dei propri team role esaminando i dati relativi agli Osservatori in fondo alla pagina (area “B”). Evidenti ruoli forti e deboli saranno indicati dalla comparazione dei punteggi più elevati (16.0 punti o più) con quelli più bassi (meno di 5.0 punti). Se tutti i punteggi risultano invece essere relativamente uguali gli uni con gli altri senza marcate differenze potrebbe voler significare che gli Osservatori non hanno una chiara fotografia di quelli che sono i nostri ruoli preferiti.

.

.

.

.

.

.

X.

.X

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

PL

RI

CO

SH

ME

TW

IMP

CF

SP

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20

© Belbin Associates 2001

10

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Ruoli meno preferiti

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Ruoli gestibili

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60

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X

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X

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100

Ruoli preferiti

Può essere visto come manipolativo. Scarica il lavoro personale. Incline alla provocazione. Soggetto a offendere gli altri.

Può mancare di grinta e abilità di ispirare gli altri.

Indeciso in situazioni critiche.

In qualche modo inflessibile. Lento nel rispondere a nuove possibilità. Apprensivo. Restio a delegare.

Maturo, fiducioso. Chiarisce gli obiettivi. Mette insieme le persone per promuovere il confronto all'interno del team. Sfidante, dinamico, avanza con pressione. Ha la grinta e il coraggio per superare gli ostacoli. Riflessivo, strategico e perspicace. Considera tutte le diverse opzioni. Giudica accuratamente. Collaborativo, mite, percettivo e diplomatico. Ascolta, costruisce, previene le frizioni. Disciplinato, affidabile, cauto e prudente. Con la capacità di fare passi e azioni pratiche. Meticoloso, coscenzioso, desideroso di fare bene. Ricerca gli errori e le omissioni. Fa le cose nei tempi prestabiliti. Focalizzato, si sa organizzare bene da solo, dedicato. E' un pozzo di conoscenza e capacità come pochi altri.

Co-ordinator

Shaper

Monitor Evaluator Teamworker

Implementer

Completer Finisher Specialist

Punti tralasciati: 3 su 70

Iper-ottimista. Può perdere interesse una volta che l'entusiasmo iniziale è svanito.

Socievole, entusiasta, comunicativo. Esplora opportunità. Sviluppa contatti.

Resource Investigator

Stampato il 15 September 09

Contribuisce solo su un fronte limitato. Si sofferma su interessi personali specializzati.

Ignora i dettagli. Troppo preso dai propri pensieri e idee per comunicare efficacemente.

Creativo, geniale, non ortodosso. Risolve problemi difficili.

Debolezza consentita

e-INTERPLACE

Plant

Contribuzione del team role

Ruoli e Descrizioni

Profilo dei Team Role basato sull'Auto-Percezione

Nome Kevin Carson Organizzazione 3Circle Partners Reparto

3 Circle Partners Inc.

66 U n a G u i d a a i Te a m R o l e

Appendice 2: Saper leggere un rapporto Belbin

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Pagina 3: I propri punteggi relativi all’Auto-percezione Come leggere questa pagina Questa pagina è basata solo sulle risposte da noi fornite nel questionario di AUTO-PERCEZIONE; non vengono usati i dati degli Osservatori. In questa pagina le proprie risposte vengono convertite in un punteggio per ogni team role articolato su una scala da 0 a 100. Tale scala è costruita sulla comparazione delle proprie risposte con quelle di un campione di risposte contenuto nel database del software Belbin. Un punteggio di 100 in un particolare team role indica che ti sei attribuito più punti di chiunque altro nel database, mentre un punteggio di 0 indica che non c’è nessun altro nel database con un punteggio più basso. Questa pagina è in qualche modo divisa arbitrariamente in tre sezioni che corrispondono ai ruoli preferiti o naturali, a quelli gestibili ed a quelli meno preferiti. E’ generalmente meglio avere i propri ruoli distribuiti fra le tre sezioni. I profili che hanno tutti e nove i team role raggruppati verso il centro possono indicare che non c’è una chiara distinzione fra i ruoli forti e quelli deboli secondo il modello dei team role di Belbin.

Nota: la descrizione dei ruoli sul margine destro di questa pagina è un’utile e comoda sintesi di riferimento del significato di ogni team role.

Negativo

1

© Belbin Associates 2001

SP

CF

IMP

TW

ME

SH

CO

RI

PL

1 Positivo

Iper-ottimista. Può perdere interesse una volta che l'entusiasmo iniziale è svanito. Può essere visto come manipolativo. Scarica il lavoro personale. Incline alla provocazione. Soggetto a offendere gli altri.

Può mancare di grinta e abilità di ispirare gli altri.

Indeciso in situazioni critiche.

In qualche modo inflessibile. Lento nel rispondere a nuove possibilità. Apprensivo. Restio a delegare.

Contribuisce solo su un fronte limitato. Si sofferma su interessi personali specializzati.

Socievole, entusiasta, comunicativo. Esplora opportunità. Sviluppa contatti. Maturo, fiducioso. Chiarisce gli obiettivi. Mette insieme le persone per promuovere il confronto all'interno del team. Sfidante, dinamico, avanza con pressione. Ha la grinta e il coraggio per superare gli ostacoli. Riflessivo, strategico e perspicace. Considera tutte le diverse opzioni. Giudica accuratamente. Collaborativo, mite, percettivo e diplomatico. Ascolta, costruisce, previene le frizioni. Disciplinato, affidabile, cauto e prudente. Con la capacità di fare passi e azioni pratiche. Meticoloso, coscenzioso, desideroso di fare bene. Ricerca gli errori e le omissioni. Fa le cose nei tempi prestabiliti. Focalizzato, si sa organizzare bene da solo, dedicato. E' un pozzo di conoscenza e capacità come pochi altri.

Resource Investigator Co-ordinator

Shaper

Monitor Evaluator Teamworker

Implementer

Completer Finisher Specialist

Stampato il 15 September 09

Ignora i dettagli. Troppo preso dai propri pensieri e idee per comunicare efficacemente.

Creativo, geniale, non ortodosso. Risolve problemi difficili.

Debolezza consentita

e-INTERPLACE

Plant

Contribuzione del team role

Ruoli e Descrizioni

Profilo dei Team Role basato sulle riposte degli Osservatori

Nome Kevin Carson Organizzazione 3Circle Partners Reparto

3 Circle Partners Inc.

68 U n a G u i d a a i Te a m R o l e

Appendice 2: Saper leggere un rapporto Belbin

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Pagina 4: Quanto un ruolo è giocato positivamente o negativamente Come leggere questa pagina Questa pagina è basata unicamente sulle risposte degli OSSERVATORI. Vengono mostrati i totali di tutte le risposte degli Osservatori corrispondenti ai vari team role nella forma di una serie di grafici a barre. Ogni barra è composta da una parte positiva e una negativa. Se si guarda alla pagina orizzontalmente, la componente positiva di ogni ruolo è situata alla destra della linea indicata con l’icona “1,” quella negativa alla sinistra di tale linea. La lunghezza complessiva di ogni barra (includendo sia la componente positiva che quella negativa) rappresenta quanto gli altri vedono che noi giochiamo un dato ruolo. In altre parole, mostra il grado in cui un determinato ruolo viene visto giocare. Il rapporto fra le componenti positiva e negativa di ogni barra indica quanto siamo più o meno idonei a giocare quel particolare ruolo. Mostra, cioè, quanto un determinato ruolo viene efficacemente giocato.

Aree da esplorare Testare le debolezze “intollerabili” (“disallowable weaknesses”) esaminando il rapporto fra la componente positiva con quella negativa di ogni barra (area 1). Se il rapporto è meno di 5 a 1 (se cioè sovrapponendo per 5 volte la porzione di barra negativa di un dato ruolo alla porzione positiva di barra di quello stesso ruolo, la parte di barra negativa risulta essere più lunga della parte di barra positiva), si ha l’indicazione che quel ruolo non è recepito bene dagli Osservatori. La strategia più semplice per correggere tale aspetto è ridurre il grado a cui tale ruolo è giocato (cioè, giocarlo meno), cosa che di solito ristabilisce il rapporto fra la componente positiva con quella negativa a un livello accettabile. Nell’esempio riportato nella pagina qui a fianco, non sono presenti “disallowable weaknesses”. Nota: non si dovrebbe cercare di correggere o eliminare le porzioni negative delle barre a meno che non siano “intollerabili” (cioè, con un rapporto inferiore di 5 a 1). Tolleriamole poiché sono l’altra naturale faccia della medaglia dei nostri punti di forza.

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RAPPORTO GENERALE Nome Organizzazione Reparto

Kevin Carson 3Circle Partners

Nota bene che questo rapporto è basato sul profilo complessivo. Il tuo profilo dimostra che sei un tipo di persona molto forte nella parte del pensiero. Una delle tue qualità è l'abilità di soppesare le opzioni e scegliere la migliore linea d'azione. Con la tua prospettiva indipendente sei anche ben posizionato/a per venir fuori con idee nuove e originali. Ciò significa che è molto probabile che tu lasci il segno in un'area in cui i problemi sono complessi e difficili. La situazione ideale potrebbe essere una funzione di pianificazione, di design o di ricerca e risoluzione problemi. Quando ti trovi a lavorare con executives impegnati, comunque, c'è il rischio che tu sia visto/a come uno/a tutto/a pensiero e niente azione. Non essere attratto/a da dibattiti generali che possono portare alla "paralysis by analysis" (troppa analisi, porta alla paralisi). Evita di lavorare con troppi colleghi che sono forti nella parte di pensiero e ragionamento. Scegli dei subordinati che sappiano lavorare su questioni che possono essere importanti ma che è probabile che tu trovi noiose. A meno che tu non sia in grado di lavorare organizzativamente come una persona indipendente, la relazione con il tuo capo sarà una questione molto importante. E' probabile che lavorerai al meglio per qualcuno che eccelle nella comunicazione interpersonale e che apprezza i consigli. Laddove gli altri sono interessati, cerca di esercitare la tua influenza sulla base di uno a uno ("one-to-one basis") e sul fronte più ampio ("one-to-all basis") lascia fare agli altri il lavoro da "missionario" per tuo conto. Il tuo stile operativo è il più vicino di tutti a quello della leadership strategica, che è di solito appannaggio solo di posizioni senior. Comunque, prima che una tale opportunità si possa presentare, è probabile che tu debba aver bisogno di credibilità a livello operativo. Ciò può porti dei problemi. Può darsi che sia il caso che tu faccia un "team role sacrifice" gestendo il più efficacemente possibile, per quelle che sono le tue possibilità, questioni che non ti entusiasmano. Questo può essere il necessario preludio per raggiungere la posizione che nel lungo periodo è più adatta per te. Le buone notizie sono che più a lungo riesci a sopravvivere, più è probabile che tu diventi una persona che dà un contributo apprezzato e tu ottenga il più grande senso di appagamento personale possibile. La tua propria percezione del tuo top team role è corroborata dalle v alutazioni degli altri. Come nota conclusiva, hai bisogno di prendere in considerazione il ruolo per il quale sei meno adatto. Non sembri avere le caratteristiche di un executive dal polso duro che ottiene risultati grazie alla forza e alla pressione. Pertanto, se puoi lavorare con qualcuno/a che ha queste qualità complementari, probabilmente la tua stessa performance migliorerà.

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Appendice 2: Saper leggere un rapporto Belbin

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Page 5: Il rapporto generale Come leggere questa pagina Questa pagina si basa sul profilo complessivo che include sia l’Auto-percezione che le osservazioni. Le affermazioni ivi contenute sono il risultato di una serie di interviste svolte con numerose persone che presentano un profilo Belbin simile. É possibile trovarci molte indicazioni d’interesse relativamente a ciò in cui possiamo essere di successo od a ciò a cui, invece, dovremmo prestare cautela. Le descrizioni contenute in questo resoconto sono basate sulla graduatoria complessiva in fondo alla prima pagina del rapporto. Specificatamente, sono basate sui primi due ruoli e sull’ultimo ruolo della graduatoria complessiva (pertanto, i ruoli numero 1, 2 e 9 dell’ultima riga della pagina 1 del rapporto).

Nota: le affermazioni di questa pagina sono da prendere come delle utili indicazioni di massima, non come il “Vangelo”. L’accuratezza di questa pagina è di norma via, via più elevata nel momento in cui emerge un profilo coerente e lineare.

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LE RISPOSTE DEGLI OSSERVATORI PIU' PUNTEGGIATE Nome Organizzazione Reparto

Kevin Carson 3Circle Partners

Questa lista mostra le parole delle Valutazioni degli Osservatori e i loro punteggi in ordine discendente di importanza. di una intelligenza brillante di larghe vedute analitico/a sa di cosa parla collaborativo/a innovatore/trice creativo/a consultativo/a eccessivamente rilassato originale geniale rispettoso/a calmo/a e sicuro/a di sè imparziale non ortodosso/a tecnicamente abile diplomatico/a premuroso/a adattabile incoraggia gli altri realista logico/a leale dedito/a al lavoro intraprendente scettico/a indagatore/trice pratico/a accurato/a con la testa fra le nuvole persuasivo/a critico/a lento/a ad agire scrupoloso/a indeciso/a sa cogliere le opportunità

© Belbin Associates 2001

A

B

9 8 8 8 7 6 6 6 6 5 5 5 5 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1

sfidante distratto/a provocatorio/a restio/a a delegare si annoia facilemente socievole ben organizzato/a tenace perfezionista focalizzato/a acuto/a grintoso/a con i "para-occhi" incostante inflessibile ipersensibile l'insuccesso lo/a spaventa manipolatore/trice schietto/a territoriale bravo/a esecutore/trice ha fiducia in se stesso/a perseverante disciplinato/a consapevole delle priorità efficiente fa resistenza ai cambiamenti impulsivo/a pignolo/a teme i conflitti combattivo/a aggressivo/a non si interessa agli altri privo/a di spirito d'avventura impaziente si crea posizioni di potere

C

1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

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Appendice 2: Saper leggere un rapporto Belbin

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Page 6: Le risposte degli Osservatori Come leggere questa pagina Questa pagina riporta le parole che sono state spuntate dagli Osservatori nel loro questionario di valutazione. Tutte le singole risposte di ogni Osservatore sono state messe insieme per produrre questo compendio. Questa pagina fornisce le informazioni di dettaglio che stanno dietro i grafici a barre della pagina 4 del rapporto. Nel questionario di valutazione dell’Osservatore, vengono fornite precise istruzioni di compilazione affinché ogni Osservatore spunti parole e frasi che sono rappresentative di noi; alcune di queste parole e frasi vengono spuntate due volte dagli Osservatori nel caso siano estremamente tipiche di ciò che loro vedono che noi facciamo. Pertanto, il punteggio massimo possibile per ogni singola parola o frase è pari a due volte il numero degli Osservatori. Dal momento che la persona dell’esempio di rapporto utilizzata in queste pagine ha 5 Osservatori, il punteggio massimo possibile per ogni parola o frase è di 10. Aree da esplorare Dividi il rapporto in tre sezioni. La sezione A rappresenta quelle parole e frasi che ci vengono unanimemente attribuite dai nostri Osservatori. Il punteggio di demarcazione di questa sezione sarà uguale al numero dei nostri Osservatori (qualsiasi numero sopra 5 nell’esempio di queste pagine). La sezione B è costituita dai punteggi dall’1 fino al punto di separazione con la sezione precedente. Questa sezione rappresenta attributi che i nostri Osservatori vedono in noi occasionalmente. La sezione C comprende parole e frasi che non sono mai viste in noi; il loro punteggio è pari a 0.

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Per maggiori informazioni BELBIN Nord America e Italia www.improvingteams.com +1-877-333-3606 (U.S.A.) +1-416-483-7380 (U.S.A.) +39/02/47921667 (Italia)